GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Introduçâo: As práticas de uma organização valorizam o desenvolvimento das propriedades do recurso estratégico competitivo, contudo o sucesso das organizações depende de mentes inovadoras que se desenvolvam continuamente para acompanhar as mudanças de mercado e o desenvolvimento tecnológico.

Tendo como base teorias da área de Gestão de Recursos Humanos veremos a evolução desde o antigo Departamento Pessoal (DP) aos sistemas inovadores de Recursos Humanos dos dias de hoje.

2. BREVE APANHADO HISTÓRICO

2.1. ORIGEM DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

O conceito Gestão de Recursos Humanos é recente. Antes disso, falava-se em Departamento

Pessoal. No início desta forma tradicional de gerir as pessoas nas empresas não havia a preocupação com as práticas de relacionamento pessoal, as pessoas da organização não eram vista como vantagem competitiva. As áreas fundamentais da empresa focalizava em financias e produção, o importante era ter estoques ou produtos.

A Gestão de Pessoal apenas se limitava a dar resposta a problemas concretos e imediatos, sem qualquer preocupação de natureza estratégica e sem grande fundamento teórico que enquadrasse a sua ação, essencialmente baseada no cumprimento de normas e regulamentos de «bom senso». (Price, 1997; Cabral-Cardoso, 1999). Servia apenas para cuidar de aspectos legais e administrativo dos funcionários.

A limitada concorrência permitia uma margem de lucro grande e as empresas não se preocupavam com a eficiência ou com o baixo custo de operação do negócio. Dessa forma, quem definia os custos, o lucro e o próprio preço era a empresa. A equação para a competitividade era representado da seguinte maneira: C + L = P (custo + lucro = preço).

Muitos autores identificam o início do século XX como a data provável do surgimento do departamento de Administração de Pessoal nas Organizações. Assim, a Administração de Pessoal surge num contexto marcado pelo paradigma dominante nas organizações que defendiam a necessidade de controle da força de trabalho e onde os recursos humanos se assumiam como fator básico de competitividade das organizações.

O Departamento Pessoal era conduzido por uma chefia autocrática, centrado nas atividades ao invés dos resultados, e usado para contratar, penalizar, advertir e demitir.

Na década de 60 o departamento de Gestão de Pessoal, embora assegurasse as atividades de caráter administrativo e sindical começa também a preocupar-se com o desenvolvimento e administração de políticas e práticas que respeitassem a gestão dos empregados. Inclui-se, pela primeira vez, a responsabilidade pelo desenvolvimento de métodos de seleção, de programas de formação e de sistemas de atribuição de recompensas, a par de algum relevo que começa a ter a avaliação de desempenho, planeamento das necessidades futuras de mão-de-obra e maior liberdade sindical. Estas funções da Administração de Pessoal alargam-se devido ao crescente surgimento de legislação sobre a descriminação no trabalho, sobretudo nos EUA. Uma das principais funções do Departamento de Pessoal da altura era representar o papel da organização perspectivado pelo trabalhador, muitas vezes, como inimigo na negociação colectiva. (Carvalho, 1998)

Na década de 80, resultado de diversos fatores que marcaram os anos 70, como a globalização, e com ela o aumento de concorrentes, a desregulação e as rápidas mudanças tecnológicas exige-se, por parte das empresas, um planeamento estratégico, ou seja, um processo de antecipação das mudanças futuras e do alinhamento das várias componentes da organização, de forma a promover a eficácia e eficiência organizacional. Assim, embora os aspectos técnicos da administração de pessoal tradicional fossem ainda uma componente integral da GRH tradicional, a formulação e implementação estratégica transformam-se no seu paradigma dominante.

2.2. A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO SEC. XX

A permuta do nome Departamento Pessoal para o de Gestão de Recursos Humanos não foi uma mudança consensual por parte dos gestores de pessoal, como refere CABRAL-CARDOSO (1999).

MOURA (2000), afirma que do ponto de vista conceitual, a designação GRH que evoluía a partir do conceito de Gestão de Pessoal “está longe de constituir um campo de conhecimentos estabilizado e aceite na literatura”. CARVALHO (1998) argumenta que a essência do processo de evolução está no fato dos trabalhadores passarem a ser vistos como um recurso a valorizar e não apenas como um custo a minimizar, sendo considerados como um dos fatores competitivos da organização. TORRINGTON E HALL (1995) caracterizam a Gestão de Pessoal como sendo orientada para os empregados, enquanto a GRH seria mais orientada para a gestão. BEAUMONT (1993) considera a GRH como a continuidade da Escola das Relações Humanas, enquanto outros argumentam que existem poucas diferenças entre a Gestão de Pessoal e a GRH.

LEGGE (1995) ao analisar as diferenças entre a GRH e a Gestão Administrativa de Pessoal reflete sobre os modelos normativos das duas perspectivas, concluindo pela existência de fortes semelhanças entre ambas. Porém, refere que existem três diferenças fundamentais que parecem distinguir a GRH da Administração de Pessoal, assim:

a) Enquanto a Administração de Pessoal se preocupa principalmente com os trabalhadores que não pertencem à gestão, a GRH considera o desenvolvimento da gestão e das equipes de gestão como de igual importância, se não mesmo, mais importantes que os restantes elementos da organização;

b) Outra diferença identificada refere-se aos diferentes papéis esperados dos profissionais nas duas perspectivas. Enquanto os administradores de pessoal consideram que os gestores intermédios aplicam políticas para os empregados que estão sob o seu controle, a perspectiva da GRH defende que os gestores intermédios estão a dirigir e coordenar um conjunto de recursos de maneira a ativar os objetivos gerais da organização;

c) Finalmente, enquanto a GRH pretende conceder responsabilidade aos gestores de topo para gerir a cultura organizacional e conceder um sentido de direção e liderança dentro da organização, a Administração de Pessoal tradicional tende a conhecer estas atividades como pertencentes a departamentos específicos de desenvolvimento organizacional.