Automação Flexivel

REVOLUÇÃO INFORMACIONAL E CRISE

As duas principais razões para que a automação flexível não se generaliza de imediato foram a crise e a estrutura organizacional. A primeira foi decorrente da crise do petróleo e políticas econômicas conservadoras que desestimularam novos investimentos, enquanto a segunda consistia no fato de que a automação flexível não podia ser eficientemente implementada no padrão e na cultura organizacional do taylorismo-fordismo. Nesse contexto, a automação flexível necessitava de um cenário produtivo diferente do existente, pois o trabalhador deve ter a capacidade de exercer diversas funções, além de operar e monitorar várias máquinas para que a equipe como um todo possa ser reconfigurada sempre que necessário.

O Japão foi o berço da automação flexível e apresentou um cenário completamente distinto dos Estados Unidos e da Europa no sentido da impossibilidade da solução fordista de produção em massa, devido a um mercado pequeno, capital e matéria prima escassos, com abundância apenas de mão-de-obra não especializada. Nesse contexto, o país se desenvolveu voltado para fora de forma a gerar divisas tanto para a obtenção de matérias primas e alimentos, quanto para importar equipamentos e bens de capital necessários para sua reconstrução e avanço da industrialização.

A solução encontrada pelo Japão foi aumentar a produtividade na produção de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, caracterizando o que ficou mundialmente conhecido como "toyotismo", sistema esse caracterizado por quatro vertentes básicas. A primeira delas, a mecanização flexível, foi uma dinâmica oposta à rígida automação fordista decorrente da inexistência de escalas que viabilizassem a rigidez.

A segunda vertente foi o processo de multifuncionalização de sua mão-de-obra, uma vez que por se basear na mecanização flexível e na produção para mercados muito segmentados, a mão-de-obra não podia ser especializada em funções únicas e restritas como a fordista. Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na educação e qualificação de seu povo e o toyotismo, em lugar de avançar na tradicional divisão de trabalho, seguiu também um caminho inverso, incentivando uma atuação voltada para o enriquecimento do trabalho.

A terceira dinâmica consistia no sistema de controle de qualidade total, onde através da promoção de palestras de grandes especialistas americanos, difundiu-se um aprimoramento do modelo americano, onde ao se trabalhar com pequenos lotes e com matérias primas muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total. Enquanto no sistema fordista de produção em massa a qualidade era assegurada através de controles amostrais em apenas pontos do processo produtivo , no toyotismo, o controle de qualidade se desenvolvia através de todos os trabalhadores em todos os pontos do processo produtivo.

A quarta vertente foi o sistema "just in time" que se caracteriza pelo fato de que devido aos produtos apresentarem um leque extenso e variável, com a produção não podendo ser planejada com grande antecedência, a alternativa seria para se minimizar a elevação de estoques. Como indicado pelo próprio nome, o objetivo final seria produzir um bem no exato momento em que é demandado.

Ainda que inferior ao fordismo no paradigma eletromecânico, o toyotismo foi a opção certa para o Japão, pois suas empresas puderam se expandir internacionalmente, explorando as brechas criadas pelo fordismo. Assim sendo, o país desenvolveu em elevado padrão de qualidade que permitiu sua inserção nos lucrativos mercados dos países centrais e ao buscar a produtividade com a manutenção da flexibilidade, o toyotismo se complementava naturalmente com a automação flexível.

A partir de meados da década de setenta, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia produtiva e econômica, principalmente pela sua sistemática produtiva que consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e matéria prima, ao contrário do padrão americano. Com o choque do petróleo e a consequente queda no padrão de consumo, os países passaram a demandar uma série de produtos que não tinham capacidade, e a princípio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenário para as empresas japonesas toyotistas. A razão para esse fato é que devido à crise, o aumento da produtividade, embora continuasse importante, perde espaço para fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores.

A primeira reação foi uma busca por ganhos de produtividade e flexibilidade das empresas fordistas, sob a hipótese de que tratava-se apenas de acelerar a automação para recuperar o espaço perdido. Essa não foi uma estratégia bem sucedida pois não se rompeu a pesada estrutura organizacional baseada em especialistas altamente qualificados e trabalhadores semiqualificados e, consequentemente, as empresas fordistas não conseguiram ganhos de produtividade. No contexto de meados dos anos oitenta se inicia uma segunda reação à invasão toyotista.

O processo de toyotização das empresas fordistas implicou na desverticalização das estruturas hierárquicas, sendo esse processo conhecido em todo o mundo como a "reengenharia" das estruturas administrativas, que possibilitou um intenso e eficiente uso da automação flexível. Com a elevação do preço do petróleo, numa estrutura fordista indexada, elevam-se também os preços de toda a economia, associando à inflação o processo de desaceleração da atividade econômica. Com a estagflação, o keynesianismo entra em crise, sendo substituído pelo monetarismo, cuja estratégia de fato controlou a inflação, embora com elevados custos sócio-econômicos superiores aos inicialmente previstos.

De um modo geral a ideia é tentar compreender por que o novo paradigma da automação flexível, com a sua respectiva estruturação da dinâmica competitiva, não viabiliza os investimentos necessários ao crescimento equilibrado, motivando e crescimento sem emprego. Uma primeira justificativa se baseia no fato que o novo paradigma inverte a lógica da economia de escala da automação rígida de base eletromecânica, pois os ganhos de produtividade são obtidos através da miniaturização das unidades de controle, que se tronam crescentemente mais baratas e mais eficientes. Logo, não faz sentido se buscar economias de controle através de escalas crescentes e essa maior liberdade no tamanho dos equipamentos se reflete no tamanho econômico das plantas, as quais passam a ser muito mais fácil de serem moduladas.

Em segundo lugar, trata-se de uma automação que possibilita aos equipamentos realizarem diversas funções e mudanças frequentes em sua linha de produtos