Caso Levis

Disciplina Gestão Da Produção

Portfolio N° 02 Estudo de Caso – LEVI’S

:: Portfólio

OBJETIVO

Aprimorar os conhecimentos de Produção, bem como a aplicação dos conceitos em empresas.

ORIENTAÇÃO

Elabore individualmente as atividades solicitadas. Amplie sua pesquisa, atualizando-as e referenciando-as.

Para desenvolvimento deste trabalho, faz-se necessário a leitura da seguinte bibliografia:

CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da Produção e Operações para Vantagens

Competitivas. 11 ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2006. Nota Técnica Cinco: Projeto e Medição do Trabalho

[MATERIAL ANEXO POSTADO NO PORTALENIAC: Arquivo <A112S_GEMA_PT_02_COMPLEMENTO.pdf>].

DESCRIÇÃO BASEADO NO LIVRO TEXTO

Estudo de Caso: JEANS TERAPIA

OPERÁRIOS DA LEVI’S SÃO DIVIDIDOS EM EQUIPES DE TRABALHO E OS ÂNIMOS SE ACIRRAM

Em um setor notório pelos baixos salários e pelas péssimas condições de trabalho, a Levi’s se orgulha de

ser uma grande exceção. Ela oferece salários generosos, além de assistência social nas cidades em que

opera – tudo financiado pela lucratividade fenomenal de sua marca brilhantemente comercializada. Ela

manteve sua enorme base fabril nos Estados Unidos mesmo muito tempo depois que outras empresas de

vestuário mudaram suas fábricas para o exterior e sempre esteve classificada como uma das melhores

empresas para trabalhar.

Mas, por algum tempo, essa não foi a imagem da Levi’s para muitos de seus funcionários. Em 1992 a

empresa ordenou que suas unidades nos Estados Unidos abandonassem o sistema de produção por

peça, sob o qual um trabalhador executava repetidamente uma única tarefa especializada (como pregar

zíperes ou passantes) e recebia de acordo com a quantidade de trabalho que concluía. No novo sistema,

grupos de dez a 35 trabalhadores compartilhariam as tarefas e receberiam de acordo com o número total

de calças que o grupo viesse a produzir. A Levi’s acreditava que isso poderia diminuir a monotonia do

sistema antigo e permitiria que os pregadores realizassem tarefas diferentes, reduzindo a incidência de

lesões por trabalho repetitivo.

Na época, o conceito de trabalho em equipe era uma abordagem com grande aceitação destinada a

aumentar a autonomia dos operários de muitos setores industriais, e os sindicatos da Levi’s concordaram

com a iniciativa. Mas havia mais problemas para a Levi’s. Enfrentando concorrentes de baixo custo que

fabricavam no exterior, a empresa sediada em São Francisco acreditava que não conseguiria manter

muitas de suas unidades nos Estados Unidos abertas, a menos que pudesse aumentar a produtividade e

reduzir custos, especialmente aqueles resultantes de trabalhadores lesados ao tentar superar metas de

produção de peças. O trabalho em equipe, acreditava a Levi’s, seria mais humano, seguro e lucrativo.

Em vez disso, o novo sistema levou a um impasse em que trabalhadores habilitados se sentiam

prejudicados por colegas ineficientes, ficando desanimados e desencadeando uma rixa interna. Muitos

dos melhores trabalhadores disseram que o primeiro resultado que notaram no trabalho em grupo foi o

encolhimento de seu salário – e alguns decidiram reagir. Eles se sentiam enganados porque estavam

ganhando menos. Sempre que um membro do grupo faltava, era inexperiente ou lento, o restante do

grupo precisava compensá-lo. Isso irritava alguns dos trabalhadores, por acharem que estavam

carregando incompetentes nas costas. Com uma atuação limitada dos supervisores, os grupos eram

forçados a resolver a maioria de seus problemas pessoais de fluxo de trabalho sozinhos.

O problema fundamental resultava da natureza do trabalho nas fábricas da Levi’s. Ao contrário de uma

linha de montagem de automóveis ou copiadoras, a velocidade na confecção tem relação direta com a

habilidade e a disposição do trabalhador para realizar tarefas cansativas e com movimentos repetitivos,

como unir e costurar peças de tecido. Os trabalhadores nas fábricas da Levi’s operam máquinas que

realizam tarefas específicas: prender bolsos, passantes e zíperes, entre outras. Alguns operários são

muito mais rápidos que outros.

Em 1993, a Levi’s contratou uma empresa de consultoria para analisar o problema. Sua conclusão foi

simplesmente a de que a empresa deveria começar do zero e envolver todas as partes no redesenho das

estruturas