ESTUDO DE CASO NUCOR

ESTUDO DE CASO NUCOR

EQUIPE 3: Descrever a situação da Nucor, fazer a análise estratégia e  listar 5 motivos para investir na nova tecnologia.

DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO DA NUCOR

Em dezembro de 1986 a Nucor Corporation enfrentava uma das escolhas estratégicas mais importantes da organização. Em meio ao mercado que exigia inovações na produção de chapas mais finas de aço, a corporação se viu na necessidade em avaliar um novo empreendimento apresentado pela SMS (empresa de inovações tecnológicas p/ a indústria siderúrgica). Caso o investimento fosse realizado, a Nucor seria a pioneira no segmento de chapas finas, sendo metade do mercado de aço nos EUA, porém esta aquisição custaria a Nucor cerca de US$ 340 milhões, basicamente o seu patrimônio liquido, além dos riscos de ultrapassagem da tecnologia em pouco tempo.

Em 1962 o metalúrgico Ken Iverson foi escalado para dirigir o recente negócio de vigas de aço da Nuclear Corporation e conseqüentemente dos dutos para ar condicionado. Mais tarde se tornando presidente, ele vendeu grande parte dos negócios focalizando o grupo na parte mais lucrativa, as vigas de aço. Posteriormente, Iverson tomou um empréstimo de US$ 6 milhões, para construir uma empresa pequena, mas moderna, miniusina para produzir aço a partir de sucata em Darligton, Carolina do Sul. Após a empresa tornar-se lucrativa, se expandiu até 1986, alterando o seu nome para Nucor Corporation.

Em relação a datas:

• 1904: Ransom Eli Olds desistiu da empresa Old Motor Works para seguir seu sonho de fabricar carros luxuosos e fundou a REO;

• 1938: REO entrou em concordata após perder muito dinheiro com os carros luxuosos e apenas as vendas de caminhões de entrega davam lucro;

• 1954: Vendeu todas suas ações com perdas de 15% e distribuiu lucros de aproximadamente US$16 Milhões para seus acionistas;

• 1955: TelAutograph Corporation ganhou controle da ROE e depois juntou com uma de suas filiadas e formaram a Nuclear Corporation of America;

• 1960: Dois principais acionistas instauraram um novo presidente, David Thomas, que transformou a empresa em um pequeno conglomerado, diversificando a linha de produtos para semicondutores, colunas, dutos de ar condicionado, latas, copiadoras e outros;

• 1965: ROE veio a falência e então David Thomas contratou F. Kenneth Iverson para ser o novo presidente da Vulcraf, empresa recém adquirida do segmento de vigas de aço;

• 1968: Iverson pegou empréstimo de US$6 Milhões para montar uma pequena e moderna minimill para fabricação de aço utilizando sucata vinda de Darlington, Carolina do Norte, acreditando que poderia fabricar barras de aço mais baratas e ficando próxima da maior planta da Vulcraft;

• 1972: A Nuclear Corporation of America foi rebatizada para Nucor Corporation e crescendo constantemente até 1986.

ADMINISTRAÇÃO

Em 1986 Ken Iverson foi nomeado “Melhor CEO da Indústria do Aço” pela Wall Street Transcript, altos executivos da Nucor acreditavam que as melhores empresas eram aquelas com menores níveis gerenciais. Esses níveis surpevisionavam média de 275 funcionários por planta.

• Nucor possuía 5 níveis gerenciais:

• 1 CEO;
• 1 COO;
• Gerentes Gerais de Plantas(1 por planta);
• Chefes de departamentos(média 6 por planta);
• Supervisores(média 15 a 36 por planta);

Em 1985 foi considerada a segunda siderúrgica mais produtiva do mundo, com 981 toneladas por funcionário, Nucor tinha média de investimento 2,9 vezes a sua taxa de depreciação (as 3 maiores empresas do mercado com média de 1,6). Todos investimentos deveriam dar retorno de 25% (start-up com prazo de 5 anos, outras melhorias com prazos menores).

FUNCIONÁRIOS (1820)

Para fazer a hierarquia enxuta funcionar, descentralizaram as decisões para os níveis gerenciais mais baixo que pudessem. A empresa passava claramento o seu objetivo para os funcionarios: gastar pouco e entregar um serviço com rapidez e eficiência. A hierarquia era plana, onde não havia a necessidade de alguns processos e decisões simples chegarem até a diretoria geral.

Aplicavam incentivos ao desempenho. Não havia divisão de cargos na empresa, como prioridades e/os exclusividades para determinados funcionários, de forma geral na empresa.

• Os gerentes gerais das plantas tinham metas de 25% de contribuição anual sobre o ativo líquido que estava aplicado em suas respectivas plantas, ou justificativa aceitável.

• Havia programas de incentivos ao desempenho para níveis até mais baixos que o praticados no mercado;

• Dividiam 10% do lucro antes do IR para não executivos;

• Exceto executivos, todos os funcionários tinham direito a bolsa de ensino superior para os filhos;

• Havia programa para aquisições de ações da Nucor;

OPERACIONAL

• Em 1985 foi considerada a segunda siderúrgica mais produtiva do mundo, com 981 toneladas por funcionario;

• Nucor deixava seus concorrentes visitarem suas plantas desde que fosse recíproco;

• Em 1986 a Vulcraf vendeu 450 mil toneladas de vigas de aço (cerca de 30% do mercado dos EUA);

• No começo da década de 1970, ocorreu um aumento de 10% para 20% nas vendas externas;

• Nucor padrozinou seu preço para FOB e só dava descontos temporários para novas start-up ou minimill, forçando os compradores sa empre deixarem estoques baixos e pedidos frequentes;

• Mais foco em operação, do que novas aquisições ou marketing;

• Programas de incentivo de funcionários que era eficiente (focado em grupos e não individuais);

• Critério de recrutamento de pessoas pro-ativas e objetivas, ao invés de experiência anterior em produção do aço;

• Plano de carreira e treinamentos de funcionários;

• Salário base menor que o mercado, porém com bônus de 80% - 150%;

• Rigoroso controle de bônus:

• Chegar atrasado: perdia bônus de 1 dia;
• Faltar no trabalho: perdia bônus de 1 semana;
• Se grupo não atingisse as metas: todos perdiam bônus de 1 semana;

• Havia uma placa com o ganho de cada departamento e a relação para atingir a meta dos 25% dos ativos;

• Baixa rotatividade de funcionários na Nucor: de 1%-5% (média do mercado de 5%-10%);