Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance

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A distribuição do poder

Em entrevista exclusiva, Jeffrey Pfeffer, a maior autoridade de Stanford quando o assunto é poder, ensina a avaliar a distribuição de poder em uma organização e afirma que os executivos inovadores são os que mais tendem a acumular poder atualmente.

Há alguns anos se dizia nos solenes claustros de Harvard que é mais fácil falar de dinheiro e mais fácil ainda, de sexo do que falar de poder. Porém, em outra usina de idéias como é Stanford, Jeffrey Pfeffer não hesitava em ministrar cursos e escrever livros que se transformaram em obras de referência sobre o assunto, como Managing with Power, onde reconhecia sem rodeios que o poder desperta sentimentos ambivalentes. Todos admitimos que o poder é uma faculdade desejável porque parece necessário ao sucesso, mesmo sem apreciá-lo.

Essas emoções que o poder desperta, que podem chegar ao extremo do desprezo mais absoluto, são consequência de dois fatores. O primeiro: o fato de saber que as mesmas estratégias e procedimentos usados para alcançar objetivos positivos podem ser utilizados com intenções nefastas. O segundo: a experiência educacional, em qualquer nível, geralmente ensina que o sucesso na vida é uma questão de esforço individual e tira importância da interdependência. Não é assim, afirma Pfeffer. O sucesso é, com frequência, consequência do trabalho em equipe e de quão bem os indivíduos possam coordenar suas atividades.

Nesta entrevista exclusiva, Pfeffer faz reflexões sobre algumas questões delicadas em torno do assunto, desde os símbolos de poder, reais e percebidos, até os atributos ou qualidades pessoais necessários para conseguir detê-lo e retê-lo sem se omitir em temas tão escorregadios como as lutas políticas e as concorrências internas.

Em seu livro Managing with Power, o Sr. afirma que administrar o poder significa reconhecer a existência de interesses diversos em qualquer tipo de organização. Em uma empresa, nesse jogo de interesses diversos, alguns departamentos ou grupos conseguem impor-se sobre os demais. Nos anos 80 e 90, por exemplo, muitos consideravam que o departamento financeiro encabeçava o ranking dos poderosos... Quais são os departamentos ou grupos que tradicionalmente detêm mais poder?

A resposta depende de muitos fatores organizacionais e também do ambiente de negócios de cada país. No Japão, por exemplo, não acontece o mesmo que na Alemanha ou nos Estados Unidos. No Japão, as áreas de produção e de recursos humanos são as mais poderosas. Nos Estados Unidos, é o departamento financeiro. Na Europa, engenharia, produção e pesquisa ainda gozam as vantagens do poder.

Por que o Sr. diz ainda ? Quais as tendências ou mudanças efetivas na distribuição de poder que o Sr. detectou nos últimos anos?

Não muitas. Esses processos são lentos. Eles se estendem através das décadas, não em poucos anos. E o fenômeno de maior impacto, o que mais altera a paisagem do poder, é a mudança, principalmente quando gera contingências ou incertezas ou quando afeta questões que as empresas consideram críticas. Por exemplo, a crescente importância dos mercados de capitais, tanto nos Estados Unidos como em outras partes do mundo, foi o que reforçou o poder do departamento de finanças nas organizações. Em outros lugares, como no Japão ou nos países europeus, a maior preocupação é com a produção ou a gestão das pessoas. Cabe destacar que, na Europa, também vêm em primeiro lugar a área de pesquisa e desenvolvimento e, mais recentemente, a que se ocupa da inovação e é esta que seguirá escalando posições. Naquele continente o panorama é levemente diferente: não se coloca tanta ênfase nos mercados financeiros como acontece nos Estados Unidos.

Por que só no Japão se privilegia a área de RH? Levando em conta que o talento cresce em importância como fonte de poder, o RH não deveria ser mais poderoso? Com freqüência, os diretores da área se queixam de que a alta gerência não os escuta. Por quê?

A resposta é muito simples. Para ter poder são necessárias três coisas e o departamento de recursos humanos parece carecer de duas delas. Esses três elementos imprescindíveis são: a vontade ou interesse de exercer o poder, a habilidade para fazê-lo e uma posição na estrutura que lhe dê algum poder. O problema é que a maioria das pessoas em cargos de recursos humanos mesmo que essa afirmação não necessariamente seja de aplicação universal e haja exceções não está interessada