Gerente E O Investimento

ARTIGO DIREÇÃO

1. OS GERENTES E INVESTIMENTO NO SER HUMANO

Um dia Malcolm Forbes, quando ainda comandava a revista de negócios Forbes nos EUA, lançou uma frase que marcaria a vida de muitas pessoas: "Diamantes na¬da mais são do que pedaços de carvão que fizeram seu trabalho com competência."

E não dá para negar, ele estava coberto de razão.

Costumo dizer, a propósito, que sob tal assertiva podemos classi¬ficar dois tipos básicos de gerentes: o gerente carvão e o gerente dia-mante. Principalmente quando nos enveredamos pelo tema "investi¬mento humano".

Numa época marcada por tantas revoluções culturais, organiza¬cionais, globais e adicionais, às vezes falta ar para respirar. Tudo é muito rápido, tudo para ontem —por que o concorrente já fez an¬teontem —; os dias se tornam um turbil¬hão de novas infor¬mações, novas tendências, novas perspectivas de mu¬dar o foco da visão gerencial já, por de¬mais, desgastado. "Out" aos processos "in" ao ser humano. Aliás, nunca se falou tanto em humanidade como nesta década.

Após uma aventura pela, "reengenharia" — que, sabe Deus, foi um naufrágio em alto mar - consultores aqui e ali afirmam convictos que o ser humano é a base de tudo.

O próprio Michael Hammer con¬fessou que seu erro deu-se ao cen¬trar a reengenharia nos processos, ao invés de dar prioridade às pes-soas. E hoje, quem paga a conta, amarga por sinal, são as empre¬sas que confiaram 100% na reen¬genharia como solução para os seus problemas... Na verdade, eu creio que estão pagando o preço por terem tentado comprar algo que não se vende: milagre.

No meio disto tudo é engraçado perceber o quanto foi difícil, não foi? 1990 e tantos anos para o homem descobrir que o próprio homem é a peça mais importante de toda essa en¬grenagem chamada Terra. Descobrir que sem as pessoas não adianta investir em processos. Nem gastar milhões para melhorá-los se os profis¬sionais continuam a pensar como há 10, 20 anos.

A realidade é que se colocásse¬mos esses mesmos milhões à dis¬posição da capacitação dos nossos profissionais, para que adquiris¬sem novas habilidades, idéias, percepções sobre o relacionamen¬to humano, então os nossos próprios profissionais estariam agora se encarregando de melhorar os, já complexos, processos inter¬nos da nossa instituição.

Tudo na vida é uma cadeia de acontecimentos, mas, infelizmente, nem sempre percebemos isso. Pi¬or, às vezes invertemos a ordem por acreditar que estamos ganhando tempo e dinheiro e acabamos perdendo tempo, di¬nheiro e credibilidade. Mas o mundo mudou. Esta é, sem dúvida, a hora. Não dá mais para adiar para o próximo século. Investir em novas habilidades, nas pessoas e gerenciá-las nesta nova percepção é o grande desafio de uma administração inteligente.

Investimento humano é, por con¬sequência, a visão gerencial de longo alcance, manifesta por meio da prioridade séria e compromis¬sada de um programa de desen¬volvimento de seus colaboradores.

Desenvolvimento este tanto téc¬nico quanto comportamental. Diria até 65% comportamental e 35% técnico, para a transmissão e absorção de novas habilidades pelos profissionais que atuam na organização.

Neste contexto, encontramos de um lado o gerente carvão. Ele já trabalha há anos na profissão e aprendeu que o mais importante em um funcionário é que ele seja obediente, que não chegue atrasa¬do, se possível que leve trabalho para casa, enfim.

A visão do que é um bom em¬pregado ainda é um modelo meio voltado ao gerenciamento do tipo capataz. Afinal o gerente carvão não reconhece nenhum talento humano dentro da sua organização. Pelo contrário, por ser carvão, acredita cegamente que todos abaixo dele devem seguir o mesmo padrão.

O LÍDER TIPO "CARVÃO" ACHA QUE O MAIS IMPORTANTE NUM FUNCIONÁRIO É A OBEDIÊNCIA

Se algum diamante estiver ali perdido, rapidamente o gerente irá cobrí-lo com uma camada de pó negro, fuligem. E o brilho, embora exista, ficará escondido por de¬baixo desta camada. Do pó viemos, ao pó voltaremos — esse é o lema deste gerente.

Em contrapartida, no outro extremo da realidade, encontramos o gerente diamante. É o primeiro a descobrir outros diamantes e a potencializá-los, pois sabe que sua performance e a da instituição que representa irá melhorar à medida que conseguir mais talentos hu¬manos, agregando-os à equipe de trabalho. Mas o gerente diamante também reconhece as pedras bru¬tas e investe seu tempo ë recursos financeiros nestes profissionais, mesmo que o investimento seja a médio e longo .prazo. Afinal, ele já descobriu que somente lapidados é que poderão crescer como pessoas, profissionais e como empre¬sa. Sem essa tríade fica impossível seguir em frente.

O MODELO "DIAMANTE" APLICA ESFORÇOS PARA "LAPIDAR" OS PROFISSIONAIS DA EQUIPE

O gerente diamante sincroniza perfeitamente três palavras de or¬dem, dentro da lógica gerencial do ano 2000. São elas: satisfação; flexibilidade/agilidade; investimento humano. Para entendermos um pouco mais profundamente este assunto, vamos acompanhar juntos o desenvolver desta lógica:

• colaboradores insatisfeitos trabalham mal e, por consequência natural, colaboradores satisfeitos trabalham melhor.

• mais do que nunca, o mundo empresarial está incorporando o novo paradigma: gerenciar pessoas é a função mais importante de qualquer líder.

• gerenciar é conseguir agregar valor humano. É, no fundo, con¬seguir que os colaboradores tra¬balhem melhor.

• lutar pela sobre vivência já é uma constante. Mas para ter êxito em um ambiente extremamente competitivo é necessário flexibilidade para mudar e agilidade na mudança.

• flexibilidade e agilidade são virtudes humanas. Assim, estas, características estão profundamente associadas ao nível profissional, à capacidade de criar e inovar, possibilitando o sucesso '' para as mudanças organizacionais.

• para obter estas virtudes humanas é preciso um aprendizado, constante de novas habilidades, principalmente o que tange às relações comportamentais.

• processo de capacitação demanda o investimento humano. Quando este se inicia, a organi¬zação começa a criar horizontes,. mais amplos a seus colaboradores.

• colaboradores com horizontes ampliados se sentem mais reconhecidos e motivados a sair do seu "mundinho" olhar a empresa como um todo, buscando a melhoria de processos e relacionamento humano.

• quem observa mais tem mais condições de criar, por soluções, trabalha pela excelência e, principalmente, transformar a organização em uma empresa muito mais competente, flexível e ágil.

• moral da história - o gerente inteligente já compreendeu: é necessário investir, no ser humano - profissional & pessoal (dissociar os dois é crime gerencial inafiançável).

Obviamente, investimento hu¬mano não é simplesmente pegar os funcionários e mandá-los para cursos fora ou mesmo dentro da instituição. Investir, Significa muito mais que isso; significa comprometer-se. Afinal quando um gerente decide por um investimento financeiro ele, automaticamente, está se responsabilizando

do pelos lucros ou prejuízos decorrentes da ação.

Naturalmente este gerente irá monitorar passo a passo o mercado e as pos¬síveis alternativas, a fim de fazer tudo que estiver ao seu al¬cance para que o investimento reverta positivamente para a instituição. Da mesmíssima forma, quando falamos em investimento humano falamos em comprometimento gerencial do início ao fim.

E o início pode ser o próprio gerente quando, sendo um profissional de extrema maturidade e competência repito, extrema maturidade e competência), ''percebe que precisa primeiro mudar ou aprimorar seu estilo de liderança o que não é vergonha, mas sim uma atitude corajosa.

Afinal de contas, o que se observa é que "Os comportamentos adequados, a uma posição organizacional (al¬ta, média ou baixa gerência) não são adquiridos de uma vez e completamente quando a posição é as¬sumida, mas são aprendidos e, reaprendidos durante o período de uma carreira."

Autor: Fabrízio Kosso é consultor de desenvolvimento