Gestão De Desempenho

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 3

1. GESTÃO DO DESEMPENHO 4

2. A AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO POR MÚLTIPLAS FONTES 8

3. CONCLUSÃO 10

4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 11

INTRODUÇÃO

Chiavenato (2009) define treinamento como um processo educacional focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes diante de aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, podendo envolver o desenvolvimento de habilidades e competências.

A gestão do desempenho no trabalho caracteriza-se como subsistema de gestão de pessoas. Envolve atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação do trabalho, tendo como objetivo principal, sob uma perspectiva funcionalista, o aprimoramento do desempenho das pessoas.

O presente trabalho visa a aplicação de um treinamento para gestores sobre o tema gestão de desempenho.

1. GESTÃO DO DESEMPENHO

Trata-se de um processo mais recente, no âmbito da gestão de pessoas, que vem evoluindo muito nas organizações, passando de um mero processo de avaliação para um processo de gestão da aprendizagem, do auto desenvolvimento, da gestão da própria carreira, das aspirações profissionais, além dacontratação de resultados quantitativos do negócio.

Antes praticava-se a avaliação de desempenho focando-se essencialmente números, metas e objetivos, identificando-se ao final de um período os resultados obtidos pela empresa, área ou unidade de trabalho e dos indivíduos que tinham seus objetivos cascateados dos objetivos e metas mais amplos da empresa.

Hoje, na era do planejamento e dos mapas estratégicos, as organizações, além de traçarem seus planos de negócio e resultados esperados, também definem as expectativas de seus clientes, as competências essenciais da organização, traços de cultura e valores e diferenciais dos produtos e de serviços que não podem ser traduzidos apenas em números e que demandam uma avaliação comportamental, por parte dos gestores, tornando o processo mais subjetivo e cheio de significados específicos para o sucesso do negócio.

Como tem sido implantada? A partir das definições de metas e objetivos do negócio, da clarificação dos valores e competências requeridas para a organização e para o cargo e dos profissionais expressarem suas aspirações e registrarem seu histórico profissional e de aprendizagem, um banco de dados pode ser elaborado e com a ajuda da tecnologia, pode ser acompanhado pela empresa gerando um verdadeiro mapa de talentos e potenciais, onde os critérios do desempenho superior ficam mais claros e transparentes para todos osenvolvidos no processo.

A gestão do desempenho humano no trabalho sempre constituiu tema controverso nas organizações. As distorções e a subjetividade inerentes a muitos instrumentos de avaliação do desempenho contrapõem-se às necessidades de mensuração de resultados, levando a conflitos.

Num contexto de globalização e de busca por maximização de resultados, ferramentas de gestão do desempenho capazes de integrar estratégia, aprendizagem, competências e indicadores quantitativos e qualitativos são muito desejados, mas dificilmente encontradas.

A gestão por desempenho figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos, conforme explicam Brandão e Guimarães (2001). Segundo esses autores, a gestão por desempenho constitui um processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia organizacional.

Em seguida, em razão dos objetivos estabelecidos, podemos definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, e identificar as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.

Depois, por meio de instrumentos de gestão do desempenho e de outras ferramentas gerenciais, como obalanced scorecard, por exemplo, a organização pode identificar o seu gap ou lacuna de competências, isto é, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências disponíveis internamente. Feito esse diagnóstico, a organização pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que necessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas.

Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo.

Os processos de avaliação de desempenho (AD) não são inúteis ou prejudiciais, como muitos colocam. Não são ainda panaceias, como muitos gerentes desejaram. A existência de um sistema de avaliação de desempenho formal e corporativo é uma tentativa elogiável de dar visibilidade ao desempenho humano e, portanto, oportunizar a busca de melhorias neste desempenho. A subjetividade sempre existirá na AD, pois o fenômeno da percepção humana está fortemente presente no ato de avaliar. A questão é minimizar as tendenciosidades e erros mediante amplo processo contínuo de sensibilização e capacitação dos agentes do processo. Os modelos tradicionais de avaliação de desempenho, esses sim inadequados e inócuos no mundo de hoje. Eles conseguem um efeito devastador nas organizações: reduzem ao invés deestimular o desempenho, destroem o trabalho em equipe, se concentram no curto prazo, geram insatisfações etc. Assim o que se questiona são os modelos aplicativos tradicionais de avaliação de desempenho nas organizacionais e não o processo de avaliação de desempenho. A AD não é um fim em si mesmo, mas é um componente importante do Processo de Gestão de Desempenho Empresarial (envolvendo as dimensões Estratégia, Pessoas e Processos ou Infraestrutura). A gestão de desempenho humano consiste numa atividade contínua de avaliação e aconselhamento, caracterizada pela interação entre gestor e colaborador, que visa direcionar o desempenho do colaborador e do gestor no sentido