JUST TIME

Filosofia Just in Time (JIT) - “apenas a tempo” ou “na hora certa”

Just in Time refere-se a uma das tentativas básica de eliminar o desperdício, produzindo sempre a peça (ou produto) certa, no lugar certo, “na hora certa”.

A “manufatura Just in Time” está ligada às atividades industriais, e de forma direta com o chamado Sistema Toyota de Produção (STP), criado pelo fundador da Toyota, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo e vice-presidente da empresa Taiichi Ohno.

A crise do petróleo de 1973 aumentou drasticamente os custos para as empresas japonesas, principalmente as que competiam no mercado internacional. Para contrabalançar esses custos crescentes, essas empresas tiveram que usar recursos de forma mais eficiente e produtiva, e os estoques não poderiam mais ficar escondendo os efeitos dos problemas. O rigor da competição internacional, custos crescentes de energia, recursos escassos de capital e competição acirrada levaram a Toyota e outras companhias japonesas às práticas simples e eficientes do sistema JIT.

Uma explicação alternativa para as origens do JIT analisa a indústria naval japonesa. No final dos anos 50/início 60, o excesso de capacidade dos produtores de aço possibilitava aos estaleiros, solicitar entregas apenas no momento em que eram necessárias. Resultado: melhoraram os métodos de produção de modo a reduzir seus estoques de aço de aproximadamente um mês para apenas 3 dias. Como as vantagens da redução dos estoques tornaram-se bastante visíveis, a idéia espalhou-se para outros setores da indústria japonesa.

O sistema de “Produção em Massa” desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no inicio do século XX, predominou o mundo até a década de 90. Procurava reduzir os custos unitários dos produtos através da produção em larga escala, especialização e divisão do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e lotes de produção elevados. No inicio não havia grande preocupação com a qualidade do produto.

Já no Sistema Toyota de Produção os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veículos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, desenvolvem mais do que uma única tarefa e operam mais que uma única máquina. No STP a preocupação com a qualidade do produto é extrema. Foram desenvolvidas diversas técnicas simples, mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o kanban e Poka-yoke (à prova de erros).

A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício e os dois pilares necessários são o Just in Time e a Automação. O STP tem fortes raízes em dois elementos caracteristicamente americanos: O sistema de produção em massa de Henry Ford e os supermercados. Ford buscava constantemente inovações nos processos. Essa preocupação antecipou táticas que seriam típicas dos sistemas Just in Time, como:

a) Preocupação com desperdício: O grande inimigo de qualquer sistema de manufatura, que gerava custos sem adicionar valor ao produto. Qualquer ação que não adicionasse valor era uma contribuição ao desperdício.

b) Ênfase no melhoramento contínuo: não existia um meio simples e definitivo de se fazer as coisas, que fosse constante ao longo do tempo.

c) Redução no setup: necessidade de minimizar setups, pois os custos inevitáveis não contribuem diretamente para adicionar valor.

d) Ênfase na ordem e no arranjo do local de trabalho: sujeira diminuía a produtividade do empregado, tornava o local de trabalho perigoso e fazia as pessoas perderem tempo procurando materiais e ferramentas no meio da bagunça. Um local limpo e organizado colaboraria para elevar a moral do empregado e de sua produtividade.

e) Nivelamento da produção: programação desigual e flutuante causava variações no fluxo de trabalho, que criam confusão, complicam a gerência de tempo e obscurecem oportunidades de melhoria. Ford instituía níveis uniformes de produção, construindo o mesmo número de carros todos os dias.

f) Respeito por pessoas: Ford foi um dos pioneiros a se preocupar com a criação de um local de trabalho que favorecesse a produtividade do trabalhador, o mais importante recurso de qualquer empresa em seu ponto de vista.

Décadas depois que Ford construiu seu sistema de produção em massa, Ohno incorporou muitas das inovações de Ford no Sistema Toyota de Produção e o conceito de supermercados norte-americanos. A idéia que Ohno assimilou foi que um supermercado era um lugar onde o cliente podia obter o que precisasse, na hora certa e na quantidade certa. A necessidade de produtos é que determina o que se movia nas prateleiras.

Como o conceito de desperdício se encontra na raiz do JIT os gerentes de operação encaram o desperdício como sintoma de algum problema. O desperdício é um produto residual de algum defeito no processo, não podendo ser atacado diretamente, e sim, procurar sua causa inicial. O desperdício pode ser encontrado no próprio processo de produção e o JIT requer perfeita sincronização de forma a eliminar a espera e o estoque em excesso. Desperdício é também encontrado em layouts impróprios que obrigam o transporte de bens de uma parte da instalação para a outra. Má qualidade, já que refugo e retrabalho custam dinheiro e não acrescentam valor.

Todo desperdício deve-se tornar visível, pois só pode ser eliminado quando é visto e identificado.

Sistemas “puxados” e “empurrados”

As operações tradicionais de manufatura são sistemas do tipo “empurrado”. Produzem antecipadamente de forma a ter os produtos quando a demanda ocorrer. Os produtos são “empurrados” por meio do sistema e são estocados em antecipação à demanda.

O JIT usa um sistema “puxado” para mover os produtos por meio das instalações. A comunicação no JIT começa com a última estação de trabalho na linha de produção ou com o cliente – e depois trabalha para trás por meio do sistema. Cada estação requisita da estação de trabalho prévia a quantidade precisa de produtos