O DESAFIO DO SUCESSO EM PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

O DESAFIO DO SUCESSO EM PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

André B. BARCAUI, M.Sc. Programa de Engenharia de Produção, Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) (21) 8115-7268, e-mail: [e-mail] Tel:

RESUMO

De acordo com estudos recentes realizados pelo Standish Group, o setor de tecnologia da informação apresenta uma taxa relativamente baixa de sucesso em seus projetos. O objetivo deste artigo é pesquisar as causas por trás destes índices, moldando o próprio conceito de sucesso segundo diferentes perspectivas e considerando as características singulares do ambiente de tecnologia. Também foi realizado um breve estudo de caso com intuito de subsidiar de maneira empírica a pesquisa e ao mesmo tempo tentar criar uma analogia dos parâmetros de sucesso levantados com a prática de uma empresa brasileira que tem em seu cotidiano a realidade da implantação de diversos projetos de tecnologia da informação. Palavras-chave: Sucesso, Projetos, Tecnologia da Informação, Standish.

ABSTRACT

According to recent studies made by the Standish Group, the information technology segment demonstrates a relatively low rate of success in its projects. The objective of this article is to investigate the causes behind these rates, modeling the success concept itself according to different perspectives and considering the unique characteristics of the technology environment. A brief study case was also done in order to empirically support the research and at the same time trying to create an analogy of the success parameters that were raised with a real project scenario from a Brazilian company that has on its day-by-day activities the implementation of several information technology projects. Keywords: Success, Projects, Information Technology, Standish.

1.0 INTRODUÇÃO

O setor de tecnologia da informação (TI) apresenta historicamente uma grande desvantagem em relação a segmentos mais maduros da nossa economia. Por exemplo, um dos setores que há mais tempo trabalha de maneira formal e organizada gerência de projetos é o da construção civil, onde é muito comum que empreendimentos aconteçam dentro do prazo previsto, dentro do orçamento e que não desmoronem após sua conclusão. Uma das razões conhecidas por trás deste fato é em função do tempo que é gasto com detalhes do desenho do empreendimento antes de sua construção. O desenho tem que ficar estável em determinado momento para que possa ser construído. A flexibilidade para mudanças, apesar de reconhecidamente existir, é menor durante seu desenvolvimento. Quando nos voltamos para projetos de tecnologia da informação essa lógica não é necessariamente a mesma. Até em função das constantes mudanças que o ambiente de negócios impõe a realidade das corporações e a velocidade da evolução que TI teve que apresentar para acomodar estas mudanças de uma forma mais flexível. Não existe outro setor que tenha se desenvolvido e evoluído tanto e em um ritmo tão devastador quanto o de tecnologia (IEEE, 2001). E particularmente quando nos referimos ao desenvolvimento de software esta evolução frenética teria que apresentar conseqüências, principalmente no que diz respeito à taxa de sucesso em projetos.

Taxa de Sucesso em Projetos de TI

Sucesso 34%

Falha 15%

C/Problemas 51%

Figura 1. Taxa de Sucesso em Projetos de TI. Fonte: Adaptado do CHAOS Chronicles v.3 do Standish Group, 2003 – pág. 215. De acordo com a chamada “Crônica do CHAOS” v.3 do Standish Group a taxa de sucesso em projetos de tecnologia da informação ainda é baixa. De 600.000 projetos analisados, apenas 34% dos iniciados obtiveram sucesso entre os anos de 2001 e 2003. Uma melhoria de 100% em relação ao mesmo relatório em sua versão anterior, mas ainda considerada insuficiente em função do total de projetos da amostragem. Na mesma pesquisa, ainda mais da metade dos projetos estavam de alguma forma apresentando problemas ligados a prazo, escopo ou orçamento, conforme pode ser observado na figura 1.

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Se entendermos que a forma que as empresas têm de atingir seus objetivos estratégicos se dá através de projetos (RAD, 2002), e que a área de TI funciona como um meio viabilizador de diversas destas iniciativas, as taxas acima podem ser consideradas alarmantes. O chamado departamento de informática de uma empresa não trabalha para si próprio. Em geral é praticamente todo voltado a projetos, procurando servir as demais áreas da empresa da melhor forma possível, atendendo as suas diversas necessidades de negócio. Partindo desta premissa, não é razoável que um setor apresente tão baixas taxas de sucesso. O risco para as diversas iniciativas de uma corporação é enorme. Ou existe um erro na expectativa estabelecida; onde neste caso a própria definição de sucesso teria que ser revisada, ou alguma coisa tem que ser feita com objetivo de aumentar estes índices.

2.0 CONCEITO DE SUCESSO

Um projeto por definição é um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único (PMI, 2004). Mas como se define sucesso? A busca por essa definição talvez seja um dos temas mais discutidos na área de gerência de projetos. Particularmente em tecnologia da informação, onde até mesmo as próprias métricas que permitiriam a medição de sucesso têm que ser acordadas. Segundo o dicionário Michaelis, a palavra sucesso tem o seguinte significado: “su.ces.so: sm (lat successu): 1 resultado bom ou mau de um negócio. 2 conclusão. 3. êxito, resultado feliz.”. Em gerência de projetos, normalmente, existem quatro fatores primários a serem analisados relativos à definição de sucesso: Escopo: projeto entregou ou não toda a especificação prevista; Custos: projeto dentro ou não do orçamento previsto; Tempo: projeto dentro ou não do cronograma previsto; Qualidade: projeto entregue ou não com qualidade esperada. Mas nada disso adianta se não agregarmos também a satisfação do cliente e sua visão de como o projeto foi entregue. Curiosamente, os quatro fatores acima podem ser obtidos sem que o projeto tenha sido considerado um sucesso do ponto de vista do cliente. E o contrário também é válido: alguns dos pontos acima podem não ser atingidos, mas o cliente ainda sim pode considerar o projeto um sucesso. Segundo Shenhar (1997), um engenheiro poderia achar que determinado projeto obteve sucesso técnico, enquanto que o departamento de finanças poderia achar que contabilmente o projeto não foi satisfatório em termos de seu resultado financeiro. O gerente de recursos humanos poderia achar que houve muito desgaste do time envolvido enquanto que o diretor da empresa poderia interpretar que o projeto foi um sucesso porque agregou valor em relação aos seus objetivos estratégicos.

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Em outras palavras, a medição de sucesso não é trivial e depende muito de quem esteja analisando o projeto. Além disso, o sucesso pode ser visto de maneira diferente em função do tempo e do momento em que estiver sendo analisado (CLELAND, 1999). Estas e outras características da medição sugerem que as métricas de sucesso são fortemente dependentes de variáveis muitas vezes difíceis de serem analisadas e muito além da tradicional medição envolvendo: escopo, tempo, custo e qualidade. Em seu artigo, com base em uma pesquisa com mais de 182 empresas de diferentes segmentos, Shenhar (1997) propõe um modelo de visualização do sucesso em projetos, considerando dimensões bem definidas envolvendo o grau de importância de projeto em função de seu impacto estratégico e também o tempo de análise de seu resultado. Este modelo procura agrupar algumas das métricas já vistas em quatro grandes pilares: eficiência do projeto (escopo, tempo, custo, qualidade), impacto no cliente (satisfação, resultado), sucesso nos negócios (retorno de investimento, taxa de retorno, etc.) e preparação para o futuro (suporte a infraestrutura, evolução, etc.), conforme reproduzido no gráfico da figura 2.