Organograna De Um Hiper Mercado

o organograma observa-se a divisão das tarefas em três áreas funcionais, destas, duas, (administrativo e financeiro), são relacionadas a setores onde cada integrante do primeiro escalão hierárquico é responsável eespecializado por uma função específica. Já a área funcional designada produtos, é relacionada a unidades cujos colaboradores são responsáveis por todos os processos relacionados à determinado produto. Todos estão sob a coordenação de uma gerência específica do setor de supermercado, que responde inclusive pelas três áreas funcionais, e esta, por sua vez, responde para a gerência geral da filial Seara. Cabe ressaltar ainda, que nos departamentos é comum que os responsáveis, além de exercerem a função a qual estão designados, auxiliem no nível operacional, por exemplo, o responsável pelo setor de frios é, inclusive, açougueiro.

Conforme se visualiza no organograma e através da observação assistemática realizada na empresa, o modelo de departamentalização utilizado no setor de supermercado pode ser considerado do tipo misto, apresentando departamentos cujas tarefas são agrupadas de acordo com cada tipo de produto (área funcional produtos), aliado a uma departamentalização funcional para os demais setores.

Caracterizada a departamentalização, observa-se que, existem alguns colaboradores que desempenham duas ou mais funções nos níveis operacionais, exceto nos setores cuja departamentalização é feita por produto. Por exemplo, um repositor pode auxiliar no setor de contagem de estoque, ou de compras diretas, ficando deste modo, sob a coordenação de duas pessoas.

Dessa relação com outras pessoas formam-se os grupos. Os grupos formais podem ser visualizados no organograma da empresa. Sobreos grupos informais, percebe-se que, muitas vezes pela similaridade das tarefas e afinidades entre as pessoas, ocorre a formação de grupos que não são pré-estabelecidos. Para a gerência até certo ponto esses grupos são toleráveis e positivos, pois estimulam a cooperação mútua entre os colaboradores. Já na perspectiva de alguns destes, os grupos informais interferem negativamente no desenvolvimento de suas tarefas, pois, para eles, ocorre uma dispersão no trabalho oriunda desses relacionamentos. Deste modo, pode-se caracterizar a importância da estrutura informal dentro da organização como modesta.

De acordo com os dados obtidos através da entrevista realizada com a gerência do setor de supermercado, esses departamentos possuem certa autonomia no que tange a tomada de decisão. Sob a perspectiva dos colaboradores, esta autonomia se encontra principalmente na área funcional produtos, mesmo assim, algumas decisões mais complexas, como investimentos, precisam passar pela aprovação da gerência. Já para os colaboradores entrevistados nas demais áreas funcionais, principalmente no setor financeiro, percebe-se um grau de autonomia menor, com uma maior necessidade de suporte da gerência, até por se tratarem de operações cuja probabilidade de erro ocasionando prejuízos perceptíveis é mais elevada.

Mas no que diz respeito a regras, normas e procedimentos, tanto comportamentais quanto relacionados ao desempenho das tarefas, todos os setores apresentam a mesma opinião. A formalidade estápresente principalmente no ato da contratação de colaboradores, onde são apresentadas as regras e normas gerais da empresa, inclusive com a presença de contratos. Porém, para o desenvolvimento das tarefas, a partir do momento em que os colaboradores já estão adaptados ao ambiente organizacional, a maioria dos procedimentos são repassados informalmente.

Ainda nesse contexto, mas referente à comunicação, os entrevistados novamente citam diferentes formas para repasse de informações. É perceptível que para o setor de frente de caixa, as informações são repassadas de maneira mais formal, através de comunicados que exigem a assinatura para garantir que todos recebam essa informação e a cumpram. Nos demais e até mesmo para este, existem reuniões mensais, mural e comunicados verbais. Dessa maneira, observou-se uma comunicação predominantemente informal, mas sempre procurando o ajustamento às necessidades.

Para a seleção dos funcionários, existe uma exigência de capacitação mínima. No desenvolvimento das tarefas, percebem-se dois grupos, um que faz uso de conhecimentos técnicos e outro de empíricos, percebeu-se também que a organização prioriza e incentiva o conhecimento e a competência de seus funcionários. A especialização no desenvolvimento de determinada tarefa, na maioria dos casos, deriva da capacitação adquirida ao longo do tempo. Cabe ressaltar dessa maneira, principalmente nos cargos operacionais, uma elevada redefinição nas funções, que culmina em uma alta rotatividade. Navisão dos colaboradores, essa rotatividade de funções possui pontos positivos e negativos, pois se por um lado isso impede uma maior especialização em determinada tarefa, por outro, o colaborador adquire conhecimento de diversas áreas, e é nesse ponto que a gerência acredita estar agindo de maneira correta.

Em relação aos objetivos organizacionais, a gerência acredita e trabalha com o objetivo de ser o melhor supermercado searaense, para tanto busca a satisfação de seus clientes, e o cumprimento das metas estipuladas. Dessa maneira, oferece aos seus colaboradores incentivos, como um preparo profissional adequado e espera dos mesmos uma retribuição em forma de iniciativas. Aliado a isso, observa-se o conjunto de diversos fatores para alcançar esses objetivos, priorizando a eficiência operacional, a diversificação, a flexibilidade e a inovação.

É no aspecto da inovação que visualiza-se a interferência do fator pessoal na eficácia da organização. A distribuição do trabalho, para a gerência, cria oportunidades para um colaborador, especialista em determinada tarefa, propor melhorias e adequações para problemas que porventura surjam. Porém, os colaboradores esperam da gerência, que esta oriente seus esforços em uma única direção. Em contraponto a estas expectativas, percebeu-se, baseado nos dados fornecidos pela gerência, que nem todos os colaboradores se engajam em busca dos resultados esperados.

Como toda organização, a COPÉRDIA também está inserida em um ambiente. No que dizrespeito às condições econômicas, legais, políticas e valores sociais, na perspectiva da gerência, esses fatores interferem, mas não são critérios de vantagem ou desvantagem em relação aos seus concorrentes, já que, todos estão sob as mesmas influências. Porém, pelo fato da cooperativa fomentar atividades primárias, e os associados que a constituem formarem também, um número expressivo de clientes, em certos momentos