Resenha Michel Porter

Michael Porter, um dos autores mais importantes sobre estratégias competitivas, apresenta no capítulo dois do livro Estratégia: a busca da vantagem competitiva (1998), o modo como as forças competitivas moldam a estratégia das organizações em geral. Mintzberg et al. (2000) descrevem o modelo de Porter baseado na escola de Posicionamento, como um processo de formulação analítico de estratégia. Os autores estabelecem Porter, como o principal teórico de referência nessa escola.

Porter (1998) aborda que a estratégia é uma força poderosa na determinação dos resultados competitivos, destacando que a essência da formulação estratégica é lidar com a competição, que se faz presente no cotidiano das organizações não somente através dos concorrentes. Ou seja, os clientes, fornecedores, novos entrantes em potencial e produtos substitutos também são considerados como forças competitivas, com isso ele lista 5 forças estruturais básicas, presente nas indústrias, que determinam o conjunto das forças competitivas. São elas: A ameaça de novos entrantes, o poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos ou serviços substitutos, o poder de barganha dos compradores e a rivalidade entre os competidores já estabelecidos, com esse argumento ele nos mostra que o uso da análise estrutural identifica um número alto de fatores que podem impactar a competição, portanto as organizações deveriam encontrar uma posição no setor onde ela possa melhor se defender contra as forças ou influenciá-las a seu favor.

Para Jenkins e Ambrosini (2002), sendo as organizações um dos fenômenos mais complexos e estudados nas ciências sociais, seria muito conveniente utilizar apenas uma abordagem para análise. Para realmente refinar, estudar e desenvolver as questões estratégicas é necessário abraçar qualquer abordagem que ajude a explorar tais questões.

Porter (1998) aborda a questão da ameaça de novos entrantes, que se caracteriza com a entrada de novas organizações não atuantes no setor, com o desejo de conquistar “fatias” de mercado e, com certa regularidade, novas capacidades e recursos substanciais para investir. O tamanho da ameaça depende das barreiras atuais, da reação dos concorrentes existentes e do que os entrantes podem esperar encontrar, ele lista 6 grandes fontes de barreiras de entrada, são elas: economias de escala, diferenciação de produto, necessidades de capital, desvantagens de custo independente do porte, acesso a canais de distribuição e política governamental, além dessas barreiras existem ameaças secundárias, como: Empresas dominantes que possuem recursos substanciais para enfrentar uma disputa, como por exemplo: excesso de caixa, capacidade produtiva, acordos estabelecidos com canais de distribuição e com clientes; ou empresas dominantes que baixam os preços por força de sua vontade em manter participações de mercado ou por causa da capacidade já excessiva de todo o setor. Ele ressalta ainda que a estratégia naturalmente muda à medida que as condições mudam e que as decisões estratégicas envolvendo um grande segmento de um setor podem exercer um grande impacto nas condições determinantes de ameaça de entrada. Complementam Day e Reibstein (1997) que barreiras de entrada se compõem de: economias de escala; diferenciação do produto; necessidade de capital; custo de mudança; acesso aos canais de distribuição; desvantagens de custo independentes de escala e política governamental.

Em 2001, Porter reafirmou seu modelo e descreveu que, com o advento da internet a facilidade da entrada de novos operadores nos setores da indústria trouxe um efeito negativo para as empresas estabelecidas, além da redução das barreiras de entrada. Cita, como exemplo, a substituição da força de vendas pelo comércio eletrônico. Nesse caso, a empresa “invasora” pode utilizar um mecanismo de vendas on-line, ao passo que a empresa estabelecida já incorreu em todas as despesas para treinar, preparar, manter e comissionar uma extensa equipe de vendas.

Porter (1998) afirma que os fornecedores podem exercer seu poder de negociação sobre os participantes numa organização, através do aumento dos preços ou através da diminuição na qualidade de mercadorias e serviços adquiridos, dessa forma, podem obter lucros. Um grupo de fornecedores pode ser considerado poderoso, segundo Porter, quando: É dominado por poucas empresas e mais concentrado do que o setor para o qual fornece; contém fornecedores particulares para produtos peculiares; não é obrigado a competir com outros produtos para venda no setor; impõe ameaça razoável de integrar ainda mais as atividades de seu segmento de negócio; o setor não representar uma clientela importante para o grupo fornecedor.

Segundo, Prahalade Ramaswamy (2004) uma cadeia de fornecedores deve ser concebida de forma a permitir que a empresa faça uma rápida reconfiguração de seus recursos. Dessa forma, a empresa pode acessar as competências de seus fornecedores de maneira rápida e integrada por meio de sistemas de informação e oferecer experiências únicas e personalizadas a seus clientes. Essa visão colaborativa contrasta com a visão de Porter (1998), pois este autor considera que os fornecedores podem drenar a rentabilidade de um setor. Mas, para Prahalad e Ramaswamy (2004), é necessário conhecer as competências das empresas parceiras e utilizá-las a fim de melhorar a experiência de seus próprios clientes.

Porter (1998) afirma que um grupo de compradores pode oferecer ameaça ao forçar os preços para baixo, demandar maior qualidade ou melhores serviços e estimular competitividade desonesta entre os concorrentes. Este grupo pode ser considerado poderoso quando: Concentrado ou realizar compras em grandes volumes; a compra de produtos padronizados ou não diferenciados; os produtos que compra do setor constituírem um componente de seu produto e representarem uma fração significativa de seu custo; obtiver lucros baixos, gerando grande incentivo para reduzir custos de compra; o produtor do setor for de pouca importância para a qualidade dos produtos ou serviços dos compradores; o produto do setor não proporcionar economias para o comprador; os compradores apresentarem uma ameaça plausível de se integrarem na retaguarda para fazerem eles mesmos o produto do setor.

Segundo Prahalad e Krishman (2008), as empresas estão caminhando para fornecer a seus clientes experiências únicas. Nesse modelo, a base de operação da empresa seria cada cliente (o que chamaram de N = 1). A empresa precisaria acionar recursos globais para atender ao dinamismo dessa demanda. Dessa forma, os autores chamaram de R = G, ou seja os recursos (R) devem ser acionados globalmente (G). Nessa lógica, os autores evidenciam que as principais tendências tecnológicas apontam para três itens críticos: