Simulação e Análise de uma Cadeia Produtiva

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ABC

CENTRO DE ENGENHARIA, MODELAGEM E CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

ENGENHARIA LOGÍSTICA

RELATÓRIO “BEER GAME”: FÁBRICA DA EMPRESA “CANBERRA”

SÃO BERNARDO DO CAMPO – SP

2015

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[pic 1]

O presente relatório tem por objetivo descrever e analisar as atividades que envolveram a prática do “Beer Game”. O Beer Game é um jogo que foi aplicado na disciplina de Engenharia Logística para simular a produção de cerveja no tocante à cadeia de suprimentos. No jogo, os atores Fornecedor, Fábrica, Distribuidor e Varejista tiveram de se articular em torno de demandas estabelecidas pelo Cliente. O objetivo geral da atividade foi a contextualização prática de uma cadeia de suprimentos e destacam-se como objetivos específicos a noção de previsão de demanda, gerenciamento de custos de estoque e produção e comunicação entre esses agentes.

São Bernardo do Campo, SP

Outubro de 2015

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SUMÁRIO

• Análise Prática do Jogo

1.        CUSTOS TOTAIS PARA A FABRICAÇÃO DA CERVEJA CANBERRA        

2.        CUSTOS POR ATORES EM CADA RODADA        

3.        DISCUSSÕES SOBRE CUSTOS        

• Análise de conceitos Envolvidos

1.        EFEITO CHICOTE NA CADEIA DE ABASTECIMENTO – Análise de Artigo _        

2.      CADEIAS DE SUPRIMENTO COOPERATIVAS – Análise de Artigo        

• Conclusão ................................................................................................20

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PARTE I: Análise Prática do Jogo

1.  CUSTOS TOTAIS PARA A FABRICAÇÃO DA CERVEJA CANBERRA

A equipe, composta por oito membros ficou incumbida de gerenciar uma fabrica de cervejas e atender os pedidos do cliente final. A cadeia produtiva estava dividida em quatro centros:

1. Varejista, que recebe diretamente o pedido do cliente final;
2. Distribuidor, que é responsável por atender os varejistas;
3. Fábrica, que com os insumos do fornecedor produz a cerveja e;
4. Fornecedor das matérias primas, que atende a demanda da fábrica.

Na primeira rodada, pouco era conhecido na cadeia de suprimentos sobre a demanda do cliente e, tampouco poderia haver alguma comunicação entre os entes. A única informação disponível era que o pedido do cliente variaria entre 90 e 110 unidades por rodada. Dessa maneira, cada player adotou uma metodologia diferente no que diz respeito aos níveis de estoques iniciais. A tendência de todos os atores foi de pedir além do previsto como forma de atender a demanda de forma pronta e não incorrer com os prejuízos gerados pelo não atendimento da demanda. Com isso, o custo total foi de R$3.445,00 e considerado alto devido ao armazenamento do estoque. A maior parte desse custo ficou concentrada na fábrica e no fornecedor.

Para a segunda rodada, a comunicação entre os atores não pode ser feita novamente porém, uma vantagem com relação à rodada anterior foi o fato de todos conhecerem as demandas, por rodada, do cliente final e de terem tido a chance de analisar os resultados da primeira rodada. Assim, seria possível reduzir os custos ao máximo, casos todos se adequassem à mesma estratégia. Contudo, isso não aconteceu pois a fábrica agiu com a metodologia Just in time, isto é, produção enxuta, e estocou apenas uma quantidade mínima correspondente a si. Paralelamente, o fornecedor adotou esta mesma estratégia e no segundo pedido realizado pelo distribuidor, o qual previu e adotou uma metodologia ligeiramente diferenciada, gerou uma dívida pelo não atendimento do pedido. Consequentemente, a fábrica encomendou um pedido maior ao fornecedor que, também por não ter em seu estoque, forçou uma mudança de planos entre os atores de toda a cadeia. Os ajustes se seguiram de forma seguida por cada membro mas apenas entre a sexta e a sétima rodada todas as encomendas começaram a ser entregues em sua plenitude e os estoques se normalizaram. No entanto, mesmo com todos os imprevistos enfrentados nessa jogada, os custos finais foram de R$1.557,00, menores do que o da primeira rodada. O gráfico abaixo sintetiza os custos pelas semanas da rodada 2:

Gráfico 1: Custos da Rodada 02

[pic 2]

Conforme mencionado, é possível ver pelas linhas que os custos tiveram um pico no momento em que os estoques iniciais foram sendo suprimidos e a produção não mais atendida e que somente no final isso foi revertido. Para que a análise seja feita de forma mais profunda, é preciso observar o gráfico da demanda em função da semana.

Gráfico 2: Demanda da Rodada 02

       [pic 3]

Com posse desses dados, verifica-se que há uma inconsistência muito grande na variação dos pedidos, dificultando assim a tomada de decisão que os gestores de cada elo precisaram tomar para manter seus estoques em um nível ótimo, em que não se aumentasse consideravelmente os custos pela armazenagem e conseguisse atender toda a demanda solicitada. Conclui-se assim que, mesmo com posse dos valores dos pedidos que seriam feitos pelo cliente inicial, é preciso ter um estoque adicional, isto é, de segurança para que qualquer anormalidade que possa ser acometida seja neutralizada, o que não ocorreu e gerou um custo total que ainda foi alto. Acredita-se que isso foi motivado em parte pela conclusão vinda da análise da primeira rodada de que era necessário reduzir estoques e também da defasagem de pedidos nas semanas para cada ator da cadeia.