O Gerenciamento de Qualidade

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

Pós Graduação em GESTÃO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Thiago Alexandre Carástel de Oliveira

Trabalho da Disciplina: Gerenciamento de Qualidade,

                      Prof. Maria Gabriela Lins de Albuquerque da rocha Santos,

CENTRO I - PRESIDENTE VARGAS

Janeiro 2018

FICHAMENTO

TÍTULO: Gerenciamento de Qualidade

CASO: Starbucks: melhorando o serviço ao cliente

REFERÊNCIA: Starbucks: melhorando o serviço ao cliente

TEXTO: 

O autor descreve que para a Starbucks seu cargo chefe seria a forma como seus clientes eram atendidos e isso era refletido no desempenho da empresa, pois ele acreditava que o sucesso de seu negócio estava no bom atendimento de seus clientes, desta forma enquanto a maioria de seus concorrentes não estavam crescendo, a Starbucks apresentava um crescimento de vendas acima de 5%. Primeiramente, o autor descreve o surgimento da empresa, desde sua primeira loja, no centro de Seattle, onde servia café expresso e deslumbrava em ser a 3ª opção de lugar para as pessoas, pois até então as pessoas tinham suas casas como primeiro lugar e seus empregos como segundo. O objetivo de Christine Day era desenvolver o 3º como um lugar muito aconchegante, aonde as pessoas pudessem relaxam e desfrutar da companhia de outras pessoas. Com as decorações (móveis e iluminações) que convidasse as pessoas a passarem mais tempo ali. Está destacado no texto sobre o surgimento da empresa, quando os fundadores da Starbucks aceitaram vende-la para Howard Schu ltz - atual presidente da empresa. Assim, ele imediatamente começou a abrir novas lojas aonde vendiam cafés em grãos e bebidas à base de café a preços que hoje em dia chamaríamos de “gourmet”. Seu objetivo na época foi muito questionada, uma vez que ele vendia uma xícara de café nos anos 80 por US$1 enquanto em qualquer outra cafeteria do bairro, poderia se comprar uma xícara de café pela metade do preço. Seu público alvo eram mulheres entre 25 e 44 anos, cultas e executivas pois através de uma pesquisa de mercado se identificou que essa era sua maior fatia de clientes; e seus maiores concorrentes eram Gloria Jean’s Coffee Bean e a Barnie’s Coffee & Tea. Apenas do ceticismo alheio, nos anos 2000, Schultz abria uma média de três novas lojas por dia e era a maior loja do ramo. O ponto principal disso tudo era que a empresa não havia gasto se quer um dólar com propaganda direta. Seu marketing nos EUA era basicamente materiais no PDV e ações específicas nas lojas. A diferença da Starbucks para as concorrentes talvez era não ter gasto 1¢ em propaganda, é a experiência de vivenciar o café. Eles dividiram a experiência da marca em três componentes: O café em si, ou seja, a Starbucks vendia para seus cliente só café da mais alta qualidade do mundo; a intimidade com o cliente - o que eles chamavam também de "serviço".  A Starbucks oferecia um atendimento diferenciado toda vez que cliente cruzasse a porta da loja, elementos simples como saber o gosto de um cliente, seu nome ou sua bebida favorita; e, por último, a atmosfera. “Os clientes entram e querem ficar na loja”. A Starbucks adotou uma nova maneira de chamar seus funcionários. Aos invés de chama-los dessa forma, os chamavam de "parceiros". No início dos anos 2000 eram cerca de 60.000 "parceiros" ao redor do mundo. Uma estratégia para manter seus empregados engajados era pagá-los por hora. Desta maneira, os "parceiros" satisfeitos faziam um bom trabalho e deixavam os consumidores satisfeitos. Entretanto, os "colaboradores" tinham facilidades como planos de saúde, mesmo com pouco tempo de empresa. Tudo isso, gerando sua maior satisfação, que era na faixa de 80% a 90%, um valor bem acima do padrão da indústria. Além dos valores altíssimos de satisfação de seus "colaboradores", o índice de rotação dos mesmos era muito baixo em relação a indústria de fast-foods, que chega a 3000%, na Starbucks era de apenas 70%.   Em falar da concorrência, o autor mostrava algo bem peculiar: ao mesmo tempo que a Starbucks concorria com grandes empresas, ela concorria com redes de cafés especiais regionais de pequeno porte e também com lojas de cafés especiais independentes. Segundo o autor, também foi necessário reagir as redescobertas do mercado. Havia agora um desafio que envolvia aliviar o controle de mão-de-obra horista nas lojas para adicionar mais 20 horas de mão-de-obra por semana, por loja, a um custo extra de US$ 40 milhões/ano. Obviamente, o plano foi recebido com resistência interna. Essa nova proposta colocaria em risco os altos lucros da empresa. A solução para isso foi reduzir o tempo de atendimento ao nível dos três minutos em todas as lojas, independentemente da hora do dia. Com isso, não só aumentaria a satisfação do cliente, construindo relações mais fortes com ele, como também melhorar a capa cidade de atendimento. O texto é finalizdo com o conselho que Day pediu a Alling antes da reunião citada no início do texto.  “Sabemos que tanto Howard quanto Orin têm compromisso total com a satisfação de nossos clientes de varejo. Nosso desafio é unir a satisfação do cliente ao lucro. Que evidências temos?” Com essa resposta, podemos pegar toda a síntese do texto e lembrar desde a origem da empresa até os dias de hoje. Como ela sempre focou no atendimento, no bem estar tanto do colaborador como do cliente e, por fim, o lucro seria uma consequência.

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