Resumo Gerenciamento de Projetos

Resumo de GERENCIAMENTO DE PROJETOS -  15.03.2015

CAPITULO 5 – INICIAÇÃO – AULA 1

Projetos são temporários, pois possuem um ciclo de vida: inicio e fim.

Cada projeto possui um grupo de processos que não ocorrem sequencialmente - um após o outro – e são superpostos – se confundem.

• Iniciação e planejamento = se confundem;
•  Execução, monitoramento e controle = uma vez iniciada a execução, o monitoramento e o controle ocorrem;
• Execução e encerramento = o encerramento começa durante a fase de execução.

1. Iniciação:

A decisão sobre executar um projeto requer estudo da sua viabilidade - essa viabilidade se comprovará, posteriormente, na fase de planejamento.

Assim, da-se-à elaboração do termo de abertura do projeto e a identificação dos interessados (stakeholders).

• Os projetos nascem de:

• Problemas a resolver, ou;
• Sonhos

Porem, independente de sua origem, os projetos devem ter seu foco no cunho estratégico, voltados para o dinamismo organizacional e nas mudanças de posicionamento comparativo ao ambiente externo (competitividade). São estes projetos, conhecidos como projetos estratégicos, que agregam valor a organização (business value).

• Os projetos derivam de:

• capacidade empreendedora, ou seja, da capacidade de se transformar o ambiente e de realizar;
• do inconformismo com a situação presente;
• da sede por inovação;
• da visualização e criação de oportunidades;
• da capacidade de planejar;

• Os projetos que nascem de sonhos requerem:

• Visão de futuro, com objetivos de longo prazo;
• Posicionamento da organização em seu contexto/mercado;
• Capacidade de gerar inovação;
• As organizações que tem projetos derivados de sonhos desprezam melhorias fáceis;
• Sonhos apresentam muitas incertezas e riscos, mas suas metas são mais flexíveis.

Para transformarmos sonhos em projetos viáveis, usamos:

I - Analise estratégica da organização em seu contexto:

1. Definição de posicionamento comparativo:

• Estratégias genéricas de Porter: posiciona a organização diante de seus concorrentes.

• Liderança em custo: alvo amplo de mercado, com foco em produtos e serviços de baixo custo;
• Foco no custo: alvo restrito de mercado, com foco em produtos e serviços de baixo custo;
• Diferenciação (ou liderança em diferenciação): alvo amplo de mercado, com foco em produtos e serviços diferenciados;
• Foco em diferenciação: alvo restrito de mercado, com foco em produtos e serviços diferenciados.

• Estratégias de entrada no mercado:

• entrar cedo + sair cedo;
• entrar cedo + sair tarde;
• entrar tarde + sair cedo;
• entrar tarde + sair tarde.

II – Análise das forças competitivas de Porter:

• Barreiras de entrada: possibilidade de outros novos concorrentes e atratividade do mercado;
• Poder dos fornecedores: habilidade dos fornecedores de controlarem o mercado;
• Substitutos: possibilidade de materiais e serviços substituíveis;
• Poder dos compradores: relação demanda/fornecimento.

III – Análise de ramo (industry analysis):

1.  Definição de mapa estratégico: forma o portfólio mais significativo da organização.

• Perspectiva financeira: para alcançar a visão - responsável por nortear a organização, o caminho que se pretende percorrer – que valor agregado devemos gerar?
• Perspectiva dos clientes: para alcançar a visão, que valor percebido devemos gerar em nossos clientes?
• Perspectivas das pessoas: como sustentar nossa habilidade de mudar e evoluir? Quais competências são centrais?
• Perspectivas de processos internos: em quais processos devemos ser excelentes? Quais agregam valor?

Nota: O lucro (Perspectiva financeira) resulta da satisfação dos clientes (Perspectiva dos clientes), através de processos internos excelentes (Perspectivas de processos internos) e do comprometimento e desenvolvimento pessoal da organização para que o valor não seja apenas episódico (Perspectivas de processos internos).

                IV – Analise mercadológica:

1. Analise de mercado e orientações do consumidor:

Previsão de demanda e oferta = Definição de segmentos de mercado e expectativas e necessidades = Público-alvo

                V – Análise de produtos e serviços:

1. Matriz BCG para portfólio de produtos: produtos e serviços do portfólio atual são analisados em acordo com a sua margem de lucro também atual, possibilitando a geração de analises para promovê-los.

• Matriz estrela: produtos de alta participação no mercado e crescentes;
• Matriz vaca-leiteira: produtos de alta participação no mercado, mas de crescimento estável;
• Matriz vira-lata: produtos de baixa participação no mercado e de baixo crescimento. Nesse caso, o esforço para alavancar as vendas é desproporcional aos ganhos (abacaxis);
• Matriz interrogação: onde se locam os novos produtos (objeto do projeto), afim de move-lo para um quadrante estrela). Ou seja, produto de baixa participação no mercado, mas visando crescimento.

1. Proposição de valor para o cliente: adição de intangíveis que geram valor –é o máximo que alguém aceita pagar pelo o que recebe ou receberá – quando o preço pago supera a percepção do beneficio obtido.

Planejar intangíveis significa estruturar como se dará a experiência do consumidor ao receber o serviço, focando na maximização de valor e tornando-o tangível.

• Ambiente: o que o local faz/causa ao cliente?
• Experiência: qual a resolução vivida?
• Relacionamento: o que as pessoas e seus comportamentos e tratamentos causam o cliente?
• Processos: a estrutura é favorável? É positiva aos conceitos do cliente?
• Entregáveis: atendem ao básico e necessário? Conseguem ir alem, surpreendem, seduzem?
• Informação: é compreensível e objetivo?
• Financeiro: as questões financeiras são justas? O valor percebido x valor pago?

1. Descrição dos produtos e serviços:

• Definição dos canais de distribuição e de logística;
• Definição de preços (pricing or costing): preços de mercado determinam o custo Maximo admissível e o custo da produção determina o preço compensatório;
• Definições de estratégias comerciais: formas de pagamento, formas de entrega, formas de credito, descontos, promoções etc.

• Os projetos que nascem de problemas requerem:

• Analise da estrutura e das operações;
• Visão sistêmica das organizações;
• Competência no diagnóstico de problemas e, por vias, definir soluções;
• Produzir estudos comparativos das melhores praticas, afim de conduzir ao desempenho superior (benchmarking) examinando como outra empresa realiza uma dada função – observa, aprende e melhora;
• Atenção a mudanças, visando adaptação;
• Rápida e focada reação a crises;
• Organizações que só tem projetos derivados de problemas enfocam o passado, alcançando o desempenho suficiente e razoável;
• É mais árduo lidar com projetos de problemas, dada a pressão, as opiniões já formadas e as crises.
• A execução dos projetos problema não pode ser isolada das atividades corriqueiras da organização;
• Se uma meta não é alcançada em um projeto problema, a reputação do gerenciador é automaticamente ameaçada;

Para equacionar problemas, são usadas as seguintes técnicas:

I – Análise da conjuntura, mapeando desequilíbrios circunstanciais:

II – Avaliação da sustentabilidade: perenidade, custo de saída etc;

III – Mapeamento de processos: controle estatístico, controle por indicadores de desempenho operacional e de produtividade;

IV – Mapeamento de capital intelectual: competências organizacionais, cultura e valores, recursos humanos, estrutura organizacional e modelo de gestão;