VOLKSWAGEN DOS EUA: GERENCIANDO PRIORIDADES DE TI

609-P02

REV: 1 4 DE JUNHO DE 2 0 0 7

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Caso LACC # 609-P02 é a versão traduzida para Português do caso # 606-003 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base

para discussão em aula. Alguns detalhes foram disfarçados. Os casos não têm o intuito de funcionar como endosso, fonte de dados primários ou

exemplos de gerenciamento eficaz ou ineficaz.

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ROBERT D. AUSTIN

Volkswagen dos EUA:

gerenciando prioridades de TI

O Dr. Uwe Matulovic, diretor de tecnologia (chief information officer - CIO) da Volkswagen dos

EUA (Volkswagen of America - VWoA), colocou o telefone no gancho e se recostou na poltrona

enquanto a conversa que acabara de ter com um de seus colegas da Equipe de Liderança Executiva

(ELE) ecoava em sua cabeça. O telefonema, segundo Matulovic, se assemelhava a outros três dos

quais participara naquela semana, cada um deles com um integrante diferente da ELE. Os resultados

de um novo processo de priorização — uma lista de projetos de TI que seriam financiados em 2004 —

se haviam revelado apenas alguns dias antes. Mas uma grande tempestade já estava em formação.

Os telefonemas dos outros executivos tinham temas em comum. Todos expressaram a

preocupação de que as grandes prioridades de suas áreas não haviam sido contempladas. Alguns

repetiram a opinião que alguns de seus funcionários manifestaram durante o processo de priorização

sobre supostos equívocos de categorização que penalizavam suas unidades de negócios. E todos os

telefonemas terminaram com um pedido informal de inserção de um ou dois projetos não

contemplados nos planos de trabalho do departamento de TI. “Não precisamos reabrir o processo”,

disse o autor do último telefonema, “mas talvez possamos usar a capacidade ociosa para executar

este projeto em 2004 — já fizemos isso antes e significaria muito para a nossa área e para os planos de

crescimento da empresa”.

As dez unidades de negócios que compunham a VWoA haviam proposto mais de 40 projetos,

com custos que totalizavam US$ 210 milhões. Um orçamento de apenas US$ 60 milhões (com teto

estabelecido pela VWAG, a empresa controladora da VWoA) tornou inevitável certo grau de

desapontamento. Mas a intensidade da reação contra o novo processo era surpreendente. A ELE

endossava a idéia de aperfeiçoar a maneira antiga pela qual essas decisões eram tomadas, através de

debates desestruturados com os patrocinadores executivos. O novo processo, conforme acordado,

evidenciaria os trade-offs e conectaria os projetos e os processos de negócios centrais afetados por eles

aos objetivos corporativos da VWoA. Um processo racional e ordenado substituiria o que no passado

era aleatório.

Mas agora muitos questionavam se esse novo processo era adequado para a VWoA. Algumas

unidades de negócios nunca haviam obtido financiamento para seus projetos. Sussurros pelos

corredores da empresa diziam que o processo era “teórico demais” e que os projetos de infraestrutura

de TI recebiam tratamento diferenciado, sem ter que passar pelo mesmo processo, o que

muitos consideravam injusto.

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609-P02 Volkswagen dos EUA: gerenciando prioridades de TI

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Enquanto Matulovic espiava o céu encoberto pela janela, ponderava se deveria pedir exceções ao

processo. Se um projeto fosse pequeno e estivesse logo abaixo da linha de corte de projetos

financiados, talvez o departamento de TI devesse encontrar uma maneira de realizá-lo. Ou talvez ele

devesse ser firme e defender o novo processo. Matulovic não trabalhava para os outros integrantes da

ELE, mas devia trabalhar com eles. Sua decisão certamente afetaria as relações de trabalho; por isso,

ele precisava analisar com cuidado as suas opções.

Antecedentes—Volkswagen dos EUA

Foi Ferdinand Porsche quem projetou os primeiros automóveis da Volkswagen na década de 1930

na Alemanha. Os veículos originais, que tinham como meta o mercado de massa (“Volkswagen”

significa, literalmente, “carro do povo”), deveriam transportar uma família de cinco pessoas em

velocidade de estrada, usar uma quantidade modesta de combustível e permanecer dentro das

possibilidades financeiras da