A Estratégia de Jack Welch na General Eletric

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Universidade Federal do Cariri-UFCA

Centro de Ciências Sociais Aplicadas-CCSA

Curso de Administração

Administração Estratégica

Professor Alexandre Soares

Daniela Cristina F. dos Santos

Estratégia General Eletric com Jack Welch

 

 

A General Eletric, foi fundada em 1878 por Thomas Edison, com o nome de Edison Eletric Light Company. É uma companhia que atua em vários segmentos como por exemplo aviação, software, petróleo, gás, energia, entre outros. A atual General Eletric, surgiu da fusão entre Edison General Eletric Company e a Thomson-Houston Company. A marca GE, o logotipo da empresa, foi registrado em 1900.  

O executivo Jack Welch assumiu a GE em 1981, na época, era previsto uma alta taxa de inflação e a competição estava aumentando, por conta da entrada do Japão no mercado. O que significou uma grande mudança para a GE, foi a visão de que Welch teve da empresa, ele sabia que tinha que melhorar, e fazer isso o mais rápido possível.  

Em um primeiro momento, Jack Welch cortou pessoal e reduziu o número de unidades de negócios, fechando a unidade de Nova York e demitindo certa de 100 mil pessoas, dessa forma a receita subiu, implantou programas que incentivavam as ideias e recompensavam por qualidade e ampliou o alcance global da empresa, com o passar do tempo, Welch diminuiu a hierarquia de gestão, assim, é possível que essa diminuição tenha acelerado os processos.

No início de 1980, a GE ostentava mais de 350 negócios em 43 unidades estratégicas. Somente três produtos da GE tinham expressão no mercado de exportação: plásticos, turbinas de gás e máquinas de aeronaves, e somente o mercado de turbinas de gás era líder de mercado. Foi então que ele desenvolveu o plano “número um, número dois” para impulsionar a competitividade da GE. Essa estratégia dizia que todas as unidades de negócios deveriam ser a primeira ou segunda em seu mercado. Aqueles que não fossem competitivos ou não tinham vantagem tecnológica deveriam ser eliminados, caso não se tornassem rentáveis. A explicação para essa decisão, foi: “Quando você é número quatro ou cinco no mercado, quando alguém espirra você pega pneumonia. Quando você é o número um, você controla o seu próprio futuro”. Ou seja, para Welch, não ser líder em seu mercado ou não possuir vantagem competitiva e tecnológica não favorece os negócios, e traz prejuízos para a mesma.  

Como parte de sua estratégia era afiar os propósitos e foco da GE, ele decidiu concentrar-se e energizar os negócios em no mínimo uma das funções: “core” (iluminação, eletrodomésticos, motores e etc); Alta-tecnologia (eletrônica industrial, sistemas médicos, materiais, etc);  e Serviços: (Investimentos, como a GE Capital, serviços de informações, construção e engenharia, e serviços nucleares). Cento e dezessete negócios que não se enquadraram dentro dessas categorias foram vendidos ou fechados.

Segundo Robert Slater, Welch odeia burocracias. Ele acredita que a burocracia promove a lentidão e a asfixia nas empresas e na década de 80 estava determinado a demolir a burocracia e fazer a GE mais competitiva, nesse período a burocracia na GE era imensa, empregando 412.000 pessoas. Um terço dos empregados foram cortados.  Existiam 25.000 gerentes quando Welch assumiu a GE. Ele eliminou setores e reduziu o número de gerentes, essa ação favoreceu a melhoria da comunicação, as tomadas de decisão foram simplificadas e mais rápidas, fazendo com que os produtos chegassem ao mercado mais rápido também.  

Outras ações como abrir espaço para os funcionários opinarem, adaptação dos produtos e programa de gratificação e bonificação também contribuíram de forma significativa para a expansão e crescimento da GE.

Em 1980 apenas 16,4% dos lucros da GE eram em serviços. Atualmente, são quase 60%. Em 1997 a maioria dos negócios da GE estava em primeiro ou segundo nos mercados onde atuavam, globalmente.

Na gestão de Welch, a empresa cresceu muito. Mais de 50% do lucro teve origem da GE capitais-Serviços Financeiros.

Após dez anos nesse processo, o mesmo não estava satisfeito e acreditava que ainda precisavam de mudanças. Nesse momento, ele decidiu fazer uma reunião de trabalho. A ideia era reunir-se com todos os funcionários e trocarem ideias após a exposição das metas. Após isso ele iria conversar com o gerente e em até três dias, precisava dizer sim para 90% das sugestões. Depois de muitas reuniões, colaboradores consideraram o processo maçante, e decidiram escolher um dia para não fazer a reunião. Um dos gerentes assumiu e não a fez. Ao tomar conhecimento do assunto, Welch o demitiu. O que se sabe sobre isso é que ele tenha despedido o gerente para honrar a comunicação que ele implantou na empresa. A partir daí, ele estabeleceu um modelo de estratégia de gestão, onde o gerente do meio não tinha autoridade e deveria exercer o papel de apoiador. E então ele convencia as pessoas a terem comprometimento.