A Historia da Bunge

Bunge: 180 anos no agronegócio

Em 1818, um comerciante alemão, Johann Peter Bunge, fundou a Bunge & Co. em Amsterdä, Holanda, para comercializar grãos e importar das colônias holandesas. Em 1859, a empresa mudou-se para a Antuerpia, onde a Bunge & Co. tornou-se uma das comerciantes de commodity líderes mundiais.

A empresa mudou a sua sede para a Argentina em 1884, para negociar as exportações de grãos que estavam se expandindo rapidamente no país." A Bunge cresceu junto com o agronegócio na Argentina, investindo inicialmente no processamento de commodity e na produção de alimentos e, mais tarde, expandindo-se em muitos outros negócios até se tornar a maior empresa privada da Argentina. Nos anos 1970, durante um período de inquietação política na Argentina, a Bunge mudou a sua matriz de Buenos Aires para São Paulo, Brasil. Os anos 1970 viram o "milagre brasileiro", um momento

de rápido crescimento, e a Bunge tornou-se uma das maiores empregadoras do pais Pelos anos 1980, a Bunge era um conglomerado diversificado, onde as suas subsidiárias incluíam a fabricação de têxteis, tintas, produtos químicos, cimento, bancos, seguros e bens imóveis. Embora diversas empresas do grupo estivessem relacionadas no mercado de ações local, o grupo permanecia privado, com ações mantidas pelos descendentes dos fundadores. A gerência senior do grupo continuou a ser constituido de stakeholders, com os membros da familia atuando em diferentes regiões independentemente.

A virada

As empresas da Bunge na América do Sul tinham crescido e trabalhado em um ambiente protegido e não estavam preparadas para a concorrência internacional que veio com a abertura das economias brasileira e argentina no início dos anos 1990. Uma revisão fundamental da estratégia do grupo concluiu que a Bunge deveria novamente focar as suas operações de agronegócio e de alimentos ao consumidor, afastar-se de ativos não-essenciais e introduzir a gestão profissional. Weisser, que era executivo-chefe de finanças (CFO) em 1993, recordou:

"Na América do Sul, a Bunge diversificou-se muito rápido. Ela era muito bem-sucedida e o dinheiro era reinvestido nos mesmos países. O grupo tinha uma estrutura de in- vestimentos muito ineficiente." Nós achávamos que tínhamos dinheiro nas empresas erradas e dívidas nos lugares errados. As operações norte-americanas tinham uma base sólida, e havia outros onde a empresa era empreendedora, descentralizada, disciplina- da, mas na Argentina e no Brasil os controles eram fracos. A estrutura estava muito pesada. Os acionistas decidiram tornar a empresa mais profissional. Nós introduzimos disciplina e começamos a reestruturação".

Entre 1992 e 1998, a Bunge vendeu muitos negócios não-essenciais, incluindo a Bunge Paints, a maior fabricante de tintas na América do Sul. Em 1997, ajudando a focar a sua estratégia, a Bunge retornou às suas raízes no agronegócio, em grande parte no negócio de alimentos ao consumidor." No mesmo ano, a Bunge deu um passo crítico em direção à implementação da sua nova estratégia, adquirindo a Ce- val Alimentos, o maior processador de soja do Brasil. "A mudança foi inteligente", observou Ben Pearcy, Diretor de Planejamento Estratégico, "porque o Brasil é a região de crescimento mais rápido no mundo em agricultura. Nós nos tornamos o líder em processamento de oleaginosas no Brasil e ganhamos uma posição forte na Argentina. Se não tivéssemos feito essa aquisição, nós não estaríamos posicionados como estamos hoje. Foi uma mudança inteligente, mas também fortuita"."

Em 1999, a Bunge mudou a sua matriz de São Paulo para Nova York como parte das suas preparações para o IPO. No dia 2 de agosto de 2001, a Bunge vendeu 17,6 milhões de novas ações, exatamente mais de 20% da quantia total em titulos, a US$16 por ação. Weisser explicou a justificativa para o IPO:

"Primeiramente, a empresa precisa crescer. Existem muitas oportunidades, e nossos concorrentes têm muito dinheiro. As ações são uma moeda forte, e as empresas com ações negociáveis em bolsa têm melhor acesso aos mercados de capital. Em segundo, nos precisamos fornecer liquidez para nossos stakeholders".

Veja a Figura 9 para o gráfico de preço das ações da Bunge.

Estratégia

O objetivo de Weisser era a Bunge se tornar a melhor empresa integrada no mundo de alimentos e agronegócios. Ele estava convencido de que, junto a essa forte posição de mercado, a empresa poderia diferenciar-se pelo seu modelo de negócio e pela sua organização e cultura. Ele explicou o modelo de negócio da empresa:

"Precisamos estar integrados na cadeia como um todo. Nós realmente focamos a integração, e o fator mais importante na integração é a logística. Na Bunge, a logística não significa apenas transporte - para nós significa conseguir o produto certo para o cliente certo, na quantidade e no momento certo, com o preço certo".

Weisser acreditava que logística superior daria à Bunge uma vantagem de custo sobre as empresas que competiam em somente uma parte da cadeia de valores. Isto também habilitaria a Bunge a oferecer melhores serviços aos clientes, por exemplo, rastreabilidade. Ele via três dimensões para a logística: transporte; ter a abrangência industrial certa e ativos de produção localmente vantajosos; e um "gerenciamento extremamente bom na busca e análise da informação".

Roteiro de Apresentação de Seminário: Bunge: 180 anos no agronegócio