ATIVIDADE SUBSTITUTIVA – ROL 3 HORÁRIO

ATIVIDADE SUBSTITUTIVA – ROL 3 HORÁRIO 2

Como de costume, a ROL se iniciou com a abertura do professor Buzetto, referenciando a quantidade de alunos inscritos e presentes na referida data e confirmando a presença dos alunos por meio do texto de boa noite e/ou nome postado na caixa de mensagens do bate-papo.

Após as considerações iniciais, inclusive sobre a importância de respeitar o tempo (2 minutos) destinado à cada um para que faça suas considerações, o professor abriu a oportunidade para quem quisesse iniciar a explanação das ideias obtidas na reflexão dos conteúdos postados dos módulos 3 e 4, ou seja, os conteúdos da apostila e do e-class, os dois vídeos postados no tópico da reunião online do módulo três e o fluxograma disponibilizado na discussão do módulo quatro.

Juliana Montenegro se habilitou a iniciar citando que ao estudar sobre o módulo 4 estudando sobre melhorias e implementação de processos, notou as mudanças na ordem de execução que geraram impactos positivos numa empresa por meio das etapas de implementação. Citou ainda que apesar dessas mudanças objetivarem melhorias, na maioria dos casos existe resistência no processo de implementação. Encerrou trazendo um questionamento sobre o que fazer para corrigir quando alguma dessas etapas de implementação não dão certo.

Em resposta, o professor afirmou que o melhor caminho é procurar desfazer o mais rápido possível aquilo que não deu certo, para manter a continuidade do processo. “O show não pode parar”, disse ele. Reforçou ainda a importância de cada mudança seja previamente bem analisada para evitar ao máximo que esse tipo de erro de implementação ocorra. Como sugestão, o prof. Mencionou a possibilidade da execução de processos em paralelo, ou seja, testar um novo processo sem que haja a extinção do processo anterior e, referenciou citando um case de um cliente antigo que utilizou desse recurso para reverter um problema com uma etapa de implementação malsucedida no RH da empresa

Na sequência, Daniel Campos iniciou seu comentário citando a curiosidade e dúvida no conceito de tombamento da gestão por processo, citado no módulo 3 e também o comitê de processos apresentado no módulo 4. Solicitou ao professor que de algum modo pudesse o auxiliar na visão prática da maneira como seria a implementação dessa etapa. O professor salientou que não existe uma receita pronta tendo em vista que tudo depende do contexto que existe em cada organização.

Entretanto, o try-out é uma prática comum no teste do primeiro funcionamento das coisas e até mesmo um comitê de implantação onde há o envolvimento multidisciplinar na tentativa de uma correção de rota imediata, caso necessário. Em alguns casos também existe a possibilidade de testes e simulações fora, onde você testa previamente aquilo que há de ser implementado.

Em continuidade o professor comentou algumas postagens no bate-papo a respeito do que havia sido discutido até o momento, como o “conceito de área piloto”. Frederico Fregonesi complementou citando que trabalhou em alguns casos de implantação por meio do projeto piloto. Marcelo Souza citou ainda que o projeto piloto tem a vantagem de prevenir riscos. O professor Buzetto adicionou que apesar de todo planejamento, nunca é possível prever todos os riscos, pois só é possível lidar com algumas as contingências durante a execução do trabalho propriamente dito.

Em seguida, Rafael Vicente apresentou uma dúvida sobre se a gestão de processos e a gestão funcional são o mesmo conceito.

O professor respondeu dizendo que processos existem em todos os lugares, inclusive em departamentos funcionais. Já a gestão de processos consiste na gestão de controle das variáveis que afetam o mesmo. Como exemplo citou que a num hospital, na chegada de um paciente existe uma gestão do processo por meio da ficha cadastral, triagem e etc. Só então o paciente é encaminhado ao especialista para realizar o atendimento final. Em complemento, para melhor esclarecer, resumiu que numa gestão funcional, cada departamento se especializa somente na sua atividade fim, tendo total autonomia sobre ela e após encerrar a sua geração de valor sobre o processo, encaminha a outro departamento não se relacionando mais com o produto/serviço. Já em uma gestão por processo existe o acompanhamento de toda a cadeia do processo, não restringindo o controle das atividades de maneira departamental. A gestão por processo se torna mais segura por conta da confiabilidade e rastreabilidade em todas as etapas.

Ato contínuo, Camila Alves iniciou sua participação com um comentário sobre o fluxograma que comtempla somente processos horizontais. Segundo a opinião dela esse tipo de processo é mais dinâmico, funciona mais e gera mais valor para o cliente. Comentou que contratou uma consultoria na empresa onde trabalha e que, apesar de ser custoso, vale a pena. Encerrou com uma dúvida ao professor sobre como funciona quando uma empresa não tem uma atividade funcional e somente processos horizontais, se os cargos e salários seriam similares ou não necessariamente. O

professor mencionou que em algumas vezes existem pessoas executem funções semelhantes, porém, com cargos diferentes. Ou seja, são coisas distintas e não existe ligação entre elas na gestão por processos. Essa relação existe somente na gestão de pessoal (recursos humanos). “Trata-se de uma questão burocrática que afeta a empresa”, completou. Quando se fala em gestão por processos, existe o conceito muito forte de cliente/fornecedor interno, onde esse cliente é a área que sofre a ação do trabalho realizado pela área que o antecede. Quando não se sabe de onde vem o processo e para onde ele segue, o conceito é de gestão funcional.

Na sequência, Gabriel Bastos citou um exemplo sobre gestão por processos da empresa onde trabalha mencionando como funciona a estrutura organizacional da sua empresa e quem seriam os seus clientes/fornecedores internos e externos.

O próximo a tecer seus comentários foi André Santos que trouxe exemplos sobre a visão que teve ao sair de uma empresa que trabalha por processos onde todos tinham a visão sistêmica do todo e iniciou numa empresa que embora pertença ao mesmo grupo. Possui o modelo de gestão funcional fortemente aplicado. A dúvida de André ao professor Buzetto estava relacionada a como convencer um gestor imediato que a visão do processo como um todo é mais eficiente.

A dica do professor foi esclarecer que o que funciona menos nesses casos é o discurso crítico, pois não mobiliza as pessoas. O que normalmente funciona nesses casos é que as próprias pessoas se encarreguem de explicar internamente o que cada um executa internamente. Em adição, sugeriu que