Contabilidade

INTRODUÇÃO

Vivemos numa sociedade dominada por organizações, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos, nas quais as pessoas trabalham em conjunto, com vista a prossecução de objectivos que seriam impossíveis de atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente. O controlo descreve-se pormenorizadamente o processo, pondo em destaque a sua relação com o planeamento, apresentado algumas das principais técnicas utilizadas na gestão empresarial.

Muitas vezes, provavelmente na maior parte dos casos, além da orientação e coordenação de pessoas, a gestão implica também a afectação e o controlo de recursos financeiros e materiais.

1. CONTROLO

O controlo é o processo de comparação entre o desempenho actual e os standards (ou padrões) previamente definidos com vista a execução das medidas correctivas eventualmente necessárias.

É importante sublinhar que a finalidade do controlo é evitar que as coisas corram mal mais do que corrigi-las a posterior. Como todos sabemos, nem sempre as coisas, nas empresas são como nas nossas vidas, correm exatamente de acordo como nossos planos. Umas vezes correm ate melhor do que o planeado, e então não há necessidade de nos preocuparmos. Outras vezes correm tudo bem, mas o afastamento em relação ao previsto não tem significado, e podemos considerar que não se justifica desencadear qualquer acção correctiva. Mas quando os desvios ultrapassam determinados limites, isso pode significar a dificuldade ou impossibilidade de vir a cumprir-se o planeado, e então há que tomar as devidas precauções.

O Controlo é uma das funções de gestão que os gestores, de modo geral, prestam cuidada atenção. De entre os sintomas que normalmente alertam os gestores para a necessidade de estabelecer ou rever os seus modelos de controlo, podemos destacar os seguintes: Redução dos índices de produtividade, excessivas paragens das máquinas, aumento da taxa de absentismo e/ou da taxa de rotação do pessoal, redução dos índices de qualidade da produção, aumento da taxa de reclamações, elevados custos da mão-de-obra, dos materiais ou da energia, demasiados acidentes de trabalho, etc. Quando os sintomas são ignorados, as coisas tendem a piorar, e o custo para normalizar a situação será cada vez mais elevado.

O controlo e o planeamento são duas funções de tal modo relacionadas, que pode dizer-se que estão um para o outro como duas faces da mesma moeda. Na verdade, qual o interesse em fazer planos, por muito e bem elaborados que sejam, se a sua execução não for sistematicamente acompanhada e não se tomarem medidas correctivas para evitar ou corrigir um afastamento entre o que se planeou e o que se realiza? Por outro lado, que importa detectar com exatidão essas diferenças e continuar a efetuar sistematicamente esses cálculos, se mantivermos em vigor os planos de execução impossível, face aos desvios conhecidos, e elaborarmos novos planos sem termos na devida conta as informações resultantes dum controlo equilibrado? A inter-relação planeamento/controlo é um dos aspectos mais importantes do processo de controlo.

O Processo de controlo consta fundamentalmente de três fases:

• Definição de standards (ou padrões);
• Avaliação do desempenho;
• Acções correctivas.

1.  DEFINIÇÕES DE PADRÕES

Standards ou padrões são níveis de qualidade ou quantidade preestabelecidos como orientáveis do desempenho. São como unidades de medida em relação ao que se espera das pessoas e dos departamentos de acordo com as suas funções, e, por isso, para serem mensuráveis e reduzirem a subjectividade na avaliação, devem tanto quanto possível ser numéricos.

Os standards ou padrões mais frequentemente usados são os seguintes:

1. Padrões de tempo

Servem para medir o tempo gasto, para fazer um determinado produto ou executar uma determinada tarefa. Por exemplo, um piloto tem um tempo-padrão para executar uma determinada viagem.

1. Padrões de produtividade

         Medem a quantidade de produção ou de serviço num dado período de tempo. Produzir 50 pegas por hora ou visitar 5 médicos por dia podem ser exemplos de padrões de produtividade respectivamente para o operador de uma máquina numa empresa metalomecânica e para o agente de propaganda médica de uma empresa de produtos farmacêuticos.

1. Padrões de custo

Baseiam-se nos custos associados a produção de bens ou serviços Por exemplo, o custo padrão em matérias-primas é de 1000 por unidade do produtos.

1. Padrões de qualidade

Baseiam-se no nível de perfeição desejado. Por exemplo, o padrão de qualidade de um determinado produto químico não admite que ele tenha mais do que 5% de impurezas.

1. Padrões de comportamento

Tem por base o tipo de comportamento desejado nos trabalhadores de uma organização. Este padrão, geralmente, é difícil de estabelecer devido a dificuldade de quantificação. O uso de vestuário de determinado tipo, o asseio, a cortesia, etc. São exemplos de componentes deste padrão. Como já se referiu, as diferenças entre as realizações e o que se planeou podem ser pouco significativas e não implicar necessariamente a execução de acções correctivas. Importa portanto, para além do estabelecimento dos padrões nas Áreas relevantes, definir também os níveis de tolerância, isto e, a quantidade (normalmente expressa em percentagem) de desvio permitida sem que de lugar a qualquer acção correctiva.

Os trabalhadores devem ter conhecimento não só dos padrões mas também dos níveis de tolerâncias admitidos, pois isso, além do mais, vai contribuir para que muitos deles se controlem a si próprios.

1.  AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação do desempenho consiste na comparação dos padrões com as realizações, ou seja, no cálculo dos desvios, verificando-se os níveis de tolerância foram ou não ultrapassados. Idealmente, a comparação entre os padrões e as realizações devia ser feita numa base de antecipação, isto e, antes de serem efetuadas as tarefas, fabricados os produtos ou executadas as acções que se avaliam e assim evitar os desvios. Mas como na prática isso é, de modo geral, inviável, devem os desvios ser detectados o mais rapidamente possível, evitando acréscimos de custos e, portanto, prejuízos. Quando os padrões são bem determinados e existem meios para se apurar com rigor o que os trabalhadores executam, a avaliação do desempenho não apresenta grandes dificuldades. Contudo, nas áreas menos técnicas, muitas vezes acontece que não só os padrões são difíceis de definir mas também a avaliação do desempenho.