EDUCAÇÃO CORPORATIVA ESTUDO DE CASO MOTOROLA

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Fichamento de Estudo de Caso

Genizelle Lessa Porto

Trabalho da disciplina de Educação Corporativa,

                                                     Tutor: Prof. Carlos Santos Lacerda

Ipatinga/MG

2017

Estudo de Caso:

Educação Corporativa 

                MOTOROLA: institucionalização de iniciativas empresariais

REFERÊNCIA

Motorola: Institucionalização de Iniciativas Empresariais. Rev.20 de Outubro de 1994. GOLGAN. Janis L. 9-494-39 – Harvard Business School.

O caso se passa em 1194, quando Tooker comenta sobre o resultado satisfatório dos investimentos realizados na área educacional dos empregados. Esta conversa ocorreu durante uma competição de TCS (Competição de Satisfação total do Cliente) Bill Wiggenhorn, presidente da Motorola University (MU) conversava com o presidente da Motorola, GaryTooker sobre o TCS, na deliberação do assunto surgiu o interesse implícito de descobrir novos meios de disciplinar os funcionários que recentemente entrassem para a Motorola.

Mas, apesar dos bons resultados até então alcançados, ainda havia muito a ser feito e havia necessidade de descobrir novos meios de seleção e contratação dos novos funcionários, pois a empresa estava crescendo rapidamente e os funcionários precisavam acompanhar e reforçar esse crescimento para que ele fosse um crescimento sólido. O intuito dessa empreitada era de conseguir refletir na produção as melhorias alcançadas com o investimento feito em busca do crescimento dos treinamentos e, com isso consolidar o lema “fazer crescer a empresa em crescimento.”

Contudo, urge que há a necessidade de mudança, sabemos que, para novos planos precisam de novas estratégias em busca do resultado positivo, a partir daí, alguns programas, como o PMP (Programa de Gestão Participativa), iniciativa criada nos anos 1970, aplicar-se-ia no melhoramento da produtividade por meio do aumento de envolvimento do funcionário. Mas alguns gestores não viam muitas vantagens no formato do PMP1, consideravam muito mecânico e desfavorável àqueles que, não possuíam habilidades sobre as atividades relacionadas ao PMP.

Bob Galvin, presidente chefe de operações, era um defensor do comprometimento com os treinamentos e sabia que as instruções claras sobre os acessos era fundamental para o sucesso do programa. Ele sabia que o uso das novas tecnologias iriam exigir novas competências dos funcionários.

Para a criação da Motorola Training and Education Center (MTEC), Galvin investiu 35 milhões, e haviam duas metas principais a serem atingidas com tamanho investimento a primeira era fortalecer o PMP e a segunda era auxiliar nas iniciativas de qualidade. Foi criado em 1980, um currículo de cinco partes para desenvolver as competências dos colaboradores. O MTEC abrangia processos estatísticos de controle, resolução básica de problemas industriais, criação de apresentações eficientes, e definição de metas, além da garantia de desempenho. A maioria dos cursos visavam funcionários de primeira linha.

Quatro anos após, era exigido que cada grupo gastasse pelo menos 1,5% da folha de pagamento com treinamentos. Cursos técnicos e gerenciais foram incluídos. E no próximo ano em 1985 o Instituto de Gestão de Produção foi criado e os gastos com o treinamento em era de aproximadamente 2,2% da folha de pagamento, incluindo treinamentos da MTEC e outros mecanismos.

Logo depois em 1986, foi inaugurado o Galvin Center Training, e em 1987 a MTEC passou a oferecer cursos de qualidade para fornecedores. Mas surgia aí um problema, pois para participar dos cursos eram necessários requisitos mínimos, mas os gestores enviavam os funcionários sem essas competências necessárias para a participação nos cursos. Levantados esses entro outros problemas o PMP foi eliminado, enquanto outros aspectos do programa foram mantidos. Um novo programa de bônus de retorno empresarial sobre os ativos líquidos foi criado e denominado RONA. Consistia no recebimento de bônus pelos funcionários caso a empresa atingisse a meta.