Enquanto os gigantes lutam

Enquanto os gigantes lutam |

Ao se especializar em pequenas encomendas, a gaúcha Digistar avançou rapidamente no espaço deixado pelas grandes empresas do mercado de centrais telefônicas

EXAME  

Nos últimos quatro anos, o engenheiro Oldemar Platinkow Brahm, de 53 anos, encontrou poucos concorrentes ocupando as linhas telefônicas dos principais clientes de sua empresa, a Digistar, baseada em Porto Alegre. A previsão de receita para 2006 é algo em torno de 20 milhões de reais -- 50% mais que no ano anterior -- vindos da produção de pequenas e médias centrais telefônicas. São equipamentos feitos para empresas que precisam de até 150 ramais telefônicos, muitos com disponibilidade de serviços como secretária eletrônica digital e recursos como conference call, entre outras tecnologias.

A história da Digistar é um caso exemplar de como é possível transformar um negócio modesto numa empresa promissora, sabendo agarrar oportunidades deixadas de lado pelas líderes. As centrais telefônicas de menor porte formam um pedaço do mercado que grandes concorrentes do setor, como a alemã Siemens, a sueca Ericsson e a francesa Alcatel, não dominaram no Brasil. Aqui, elas ainda estão crescendo com centrais maiores, adequadas a grandes corporações -- praticamente o único mercado no Brasil até pouco tempo atrás. Hoje, 80% das centrais telefônicas vendidas pela Digistar são para clientes com estrutura para até 90 ramais. A maioria delas é instalada em empresas pequenas ou médias. Outras são feitas para filiais de empresas grandes, que não precisam de centrais enormes como suas matrizes. Foi com essa estratégia de explorar as oportunidades deixadas pelas grandes que a Digistar triplicou de tamanho desde 2003. "Podemos crescer 100% ao ano por mais cinco anos", diz Brahm. "Ainda há muito espaço."

Brahm passou boa parte da década de 80 instalando centrais telefônicas da Ericsson no Brasil e em países do Terceiro Mundo, como Bolívia e Argélia. Ele lembra os velhos tempos de trabalho na Ericsson como um período de intenso aprendizado. "Onde os suecos não gostavam de ir, mandavam os brasileiros para fazer o serviço", diz Brahm. "Isso foi uma boa escola para mim." Quando se lembra daqueles anos como se fossem uma escola, ele não se refere somente ao aprendizado de todo tipo de detalhe técnico. Brahm também pôde ver de perto como esse tipo de empresa opera para ganhar dinheiro -- e adaptou o modelo para seu empreendimento.

A Digistar usa o mesmo modelo de negócios das multinacionais do setor -- obsessão por custo baixo e investimento em pesquisa e desenvolvimento. A produção fica para terceiros escolhidos a dedo. "Assim, podemos nos concentrar no que é mais estratégico", diz Brahm. Pelo menos 30 dos 100 funcionários da Digistar estão diretamente envolvidos em pesquisa e desenvolvimento -- área na qual são reinvestidos 15% do faturamento da empresa. A produção é quase toda feita por outras duas empresas gaúchas. Aos poucos, a Digistar começou a buscar fornecedores na China -- mais de 20% dos componentes já são fabricados lá. "Com esse sistema podemos manter custos baixos e aumentar rapidamente a produção, sem fazer grandes investimentos", diz Brahm.

Nesse mercado, quem dita os padrões tecnológicos são as operadoras de telefonia. Até agora, a Digistar conseguiu acompanhá-los. Quando as operadoras começaram a digitalizar suas redes, a Digistar desenvolveu uma central telefônica específica para o padrão digital brasileiro. As líderes precisavam adaptar seus produtos à tecnologia nacional, o que encarecia seus custos. "Naquele momento, conseguimos oferecer um produto muito competitivo", diz Brahm. "Muitos dos nossos atuais clientes foram conquistados nessa migração do padrão analógico para o digital." Agora, a Digistar está se preparando para atender à demanda exigida, com a explosão da tecnologia de transmissão de voz sobre protocolo de Internet, o VoIP. Brahm observou que, entre seus clientes, tem aumentado o interesse por centrais telefônicas que permitem ligações via Internet. "Isso vai gerar mais demanda por novos equipamentos", diz.

Atenção aos passos das líderes, rapidez na antecipação desses movimentos para seu nicho de atuação. Foi dessa forma que a Digistar cresceu até hoje. Mas até onde a empresa pode avançar num terreno que cada vez mais desperta a atenção das gigantes? À medida que o preço das tecnologias de comunicação caem, tornando-as acessíveis a um maior número de pequenas e médias empresas, a corrida para atender às pequenas e médias demandas no Brasil tende a atrair mais os grandes fabricantes de centrais telefônicas -- da mesma forma como está ocorrendo com a indústria de softwares de gestão.

O empresário Laércio Cosentino, que na década de 80 fundou a Totvs para produzir software para pequenas e médias empresas, já passou por isso. Nos últimos anos, quando as líderes do seu setor foram atrás do mercado que viabilizara o crescimento da Totvs, Cosentino aumentou de tamanho rapidamente para se fortalecer. A Totvs somou a seus negócios outras duas empresas com perfil semelhante e criou a Totvs, hoje a maior produtora de softwares do país. "A consolidação não é obrigatória, mas é recomendada para competir com os grandes", diz Cosentino.

Para o consultor Augusto Pinto, ex-presidente da empresa de softwares alemã SAP, a Digistar tem a vantagem de conhecer bem os detalhes de seu nicho. "Pode ser tão difícil para as multinacionais ter sucesso no mercado de pequeno e médio porte como para a Digistar competir numa camada superior", diz Augusto. "A SAP, que vende software para grandes empresas, está buscando acesso às pequenas e médias com muita dificuldade." No caso da Totvs, Cosentino conseguiu construir um negócio que, ao longo do tempo, mostrou-se capaz de enfrentar a concorrência quando ela se tornasse feroz. Para isso, ele fez movimentos estratégicos decisivos. Da mesma forma, tempos de grandes dilemas devem esperar pela Digistar.

QUESTÕES

Grupo: Clara Tronca, Gabriel Silva, Giulia Tenca, Itamar Morais, Leandro Constantino

1. Qual é o negócio explorado pela Digistar?

O negócio explorado pela Digistar são as centrais telefônicas de pequeno e médio porte (equipamentos feitos para empresas que precisam de até 150 ramais telefônicos) para média e pequenas empresas no mercado brasileiro.

1. Faça a análise competitiva do mercado da Digistar utilizando o modelo de 5 forças de Porter. Identifique e explique quem são os clientes, fornecedores e concorrentes.

1. Determinante do poder negocial dos fornecedores: baixa

• Apesar de possuírem dois fornecedores nacionais (empresas gaúchas) a Digistar está em busca de outros fornecedores na China, o que irá diminuir o poder de barganha dos fornecedores nacionais.

1. Determinante do risco de substituição: média

• Apesar de a empresa buscar por inovações tecnológicas e ter uma grande parte da equipe (20%) focada em inovação, a empresa tem que estar em constante investimento para poder ir atendendo as novas demandas. Por exemplo, com a explosão da tecnologia de transmissão de voz sobre protocolo de Internet, o VoIP, a empresa tendo que se preparar para atender essa nova demanda. Assim, para não perder competitividade e ser substituída precisa continuar investindo e inovando.

1. Determinante do poder negocial do cliente: média

• Por possuir muitos clientes no mercado o poder negocial destes frente a empresa se torna baixa, mas as inovações dos produtos da empresa dependem das novidades buscadas pelos clientes

1. Ameaça de novos concorrentes: alta

• Já existem duas empresas de grande porte com Know-How em centrais telefônicas, e a possibilidade de migrarem para o mercado brasileiro, mais especificamente começarem a atender as empresas de pequeno e médio no Brasil é alta. Ademais, há um crescente interesse de outras empresas em atender esse nicho que antes não era explorado.

1. Determinante de rivalidade: baixa

• A Digistar investiu em uma oportunidade até então inexplorada, e por já conseguir ter grande domínio sobre o nicho de mercado que atua (pequenas e medias empresas), provavelmente há barreiras que dificultem a entra de novos concorrentes.[pic 1]

1. Qual foi a estratégia mercadológica adotada pela Digistar? Quais as razões para o seu rápido e grande crescimento?

Ambiente externo: Umas das estratégias foi atingir as empresas de pequenas e médio porte que não era explorado pelas grandes empresas. O rápido e grande crescimento se fundamentam na oportunidade inexplorada, em função das seguintes razões: