Estudo de Caso

Caso Vale

Em 2008, a vale era a segunda maior empresa do mundo no ramo de mineração e metais. Era a maior produtora de minério de ferro e a segunda maior produtora de níquel no mundo. Possui grandes investimentos em geração de energia para autoconsumo e em logística, com suas próprias ferrovias, portos e terminais marítimos.

O principal objetivo estratégico da empresa é ser a maior empresa de mineração do mundo, focando na superação dos padrões considerados excelentes na operação dos negócios. Tem também coo objetivo diversificar sua carteira de produtos a aumentar sua operação internacionalmente.

No ano de 2008, a Vale tinha mais de 60 mil colaboradores próprios em mais de 30 países, espalhados por todos os continentes. Sua globalização teve início em 2002, teve aceleramento com a compra da mineradora canadense Inco, em 2006. Em 2002, a empresa era a 446° maior empresa do mundo. Em março de 2007, passou a ocupar a 74° posição.

Até outubro de 2004, a empresa tinha uma série de iniciativas de gestão de risco isoladas e fragmentadas. No mesmo mês, a empresa deu início a uma operação para coordenar e centralizar sua gestão de risco, baseando-se em um modelo de gestão holística, em que todos da organização tivessem envolvimento. O diretor Executivo de Finanças da empresa deu início ao projeto, onde o foco principal era preservar o fluxo de caixa.

A Gerencia Geral de GR decidiu adotar um critério de classificação na qual os riscos são tratados segundo dois grupos distintos: riscos financeiros (crédito e mercado) e riscos não-financeiros (operacional e estratégico).

Em 2005, a Gerência geral de GR, detalhou a política de gestão de risco a ser utilizada na empresa estabelecendo as diretrizes básicas que deveriam ser adotadas. Ao longo de 2005, a área de GR contou com o auxílio de uma auditoria externa para assessorá-los. Ainda em 2005, a GR realizou uma pesquisa interna com as principais lideranças da Vale, oriundas das mais diversas áreas de negócios da empresa. A pesquisa teve como objetivo identificar as atividades em andamento, a metodologia e o grau de familiaridade dos executivos da empresa em relação ao tema. O resultado da pesquisa permitiu que a GR ajustasse o escopo, definisse as prioridades na metodologia, uniformizasse os processos, plano de comunicação, capacitação e desenvolvimento de sistemas de monitoramento.

Também em 2005, a GR desenvolveu alianças estratégicas com as principais áreas da empresa, como orçamento e planejamento estratégico. Essas alianças ajudaram o mapeamento e a conciliação das informações, evitando assim o retrabalho. No mesmo ano foi criado um modelo de governança para gestão de risco com fóruns de decisão, regras de delegação e composição bem definidos.

Assim, ficou estabelecido que os diretores executivos, deliberam e decidem sobre recomendações feitas pelo comitê de GR; o Comitê Executivo e Gerenciamento de Risco, priorizam recomendações da área de Gerenciamento de Risco e submete a DE, estabelece diretrizes de GR; a Área de Gerenciamento de Risco coordena as atividades de gestão de risco do grupo, avalia informações e recomendações propostas pela Unidade de Negócios, elabora propostas e recomendações inerentes ao processo de gestão de riscos, desenvolve e divulga metodologia, consolida resultados.

Ainda em 2005, a Gerência Geral de GR dedicou-se ao aprimoramento da metodologia da gestão de risco, inspirada na proposta de Basileia. A metodologia foi contextualizada e adequada à nova visão de gestão de risco da empresa. Esta adequação levou a utilização de ferramentas analíticas, como o fluxo de caixa. Após a implantação da metodologia, a Gerência Geral de GR liderou a implantação de um projeto piloto na unidade de negócios produtora de cobre.

Em 2006, após o projeto piloto, a Gerência Geral de GR, iniciou esforços para o roll out da iniciativa para outras áreas de negócio. A Vale substituiu a classificação de riscos do COSO e criou um agrupamento próprio: Mercado, Crédito e Operacional.