Estudo de Caso A crise da Volkswagen

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA

Disciplina: Gerenciamento de Crises

Caso: ‘As pessoas que poderiam ter evitado a crise da Volkswagen (e por que não o fizeram)’

Lucy Marcus*

Especial para a BBC Capita

21 outubro 2015

https://www.bbc.com/portuguese/noticias/2015/10/151021_vert_cap_volkswagen_conselho_ml

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A Volkswagen está no meio de uma enorme crise desde setembro, quando o mundo inteiro soube que a montadora havia instalado um software em carros a diesel com a intenção de enganar os testes de emissões realizados por entidades reguladoras.

O prejuízo que o escândalo está provocando na empresa alemã é praticamente impossível de calcular. E os problemas continuam aumentando, com audiências parlamentares em todo o mundo, recall de carros em toda a Europa e em outros continentes, e efeitos sobre o valor das ações e a avaliação de crédito da montadora.

Assim que as notícias sobre a empresa foram divulgadas, muitas das perguntas se centraram em quem sabia o quê e quando foram informados - algo que sempre se indaga logo depois de um escândalo ou uma crise corporativa. Mas talvez as questões principais sejam: quais estruturas e processos permitiram que algo assim acontecesse e o que poderia ter sido feito para evitar?

Parte da culpa pode ser atribuída ao conselho de administração da Volkswagen e sua equipe de diretores-executivos. Que papel o conselho teve nessa crise? Será que os conselhos de outras empresas podem aprender com os erros da montadora alemã?

Limitações em megaorganização

O conselho de administração da Volkswagen é grande, com 20 membros. Como ocorre na maioria das empresas públicas da Alemanha, ele é formado por representantes dos funcionários e por grandes investidores.

Mas, apesar da gigantesca presença global da marca, esse conselho ainda é bastante limitado. A família que fundou a empresa ocupa cinco lugares. E 17 dos membros são alemães ou austríacos. Ou seja, não há muita diversidade de ideias nesse ambiente.

Em termos de padrões de governança corporativa, para uma empresa que opera globalmente em um mercado excepcionalmente competitivo, a Volkswagen não parece ter um conselho apto a lidar com os desafios atuais e do futuro.

As companhias precisam dar uma boa olhada em volta da mesa do conselho e em seu próprio quadro de funcionários. Será que existe mesmo uma diversidade de linhas de pensamento? Há pessoas que podem fazer questionamentos duros? Há alguém que desafie o status quo e ajude a empresa a se preparar para o futuro, que pense sobre o lugar em que ela está e aonde quer chegar? Se a resposta for “não”, está na hora de fazer mudanças.

Os conselhos administrativos precisam de gente que não necessariamente vai socializar junta, mas cujas perguntas e conhecimento possam tornar o negócio mais forte, no curto e no longo prazo.

Tensões à vista

O conselho da Volkswagen tem vivido uma situação tumultuada há um bom tempo. Em abril, o presidente, Ferdinand Piech, pediu demissão depois de uma briga bastante pública com o então CEO da empresa, Martin Winterkom.

Apesar de eu acreditar que pode haver uma tensão saudável dentro de um conselho administrativo, batalhas grandes podem criar um ambiente improdutivo e distrair os diretores de suas funções – no caso, assegurar que a empresa não desperdice anos de trabalho para conquistar confiança.

Se um conselho ou uma equipe têm tendência a entrar em conflito, é preciso determinar rapidamente se a tensão é saudável ou destrutiva. Algo precisa mudar se os diretores passam mais tempo discutindo do que pensando sobre os negócios.

Também é importante tentar fazer com que as desavenças não vazem para fora da sala do conselho.

Dando o tom

Pensemos bem: como é possível que uma empresa ou seus funcionários não vejam problema em ativamente fazer algo que subverte regulamentações do governo?

Independentemente de a instalação do software mal-intencionado ser mesmo obra de alguns engenheiros, como a Volskwagen alega, ou um problema mais amplo dentro da companhia, é uma prova de que há algo realmente errado.

O conselho administrativo é quem dá o tom em uma empresa. É ele quem tem que garantir que todos dentro da corporação saibam que a verdade, a integridade e a transparência são fundamentais. Além disso, como esse caso comprovou, os custos associados a “atalhos” são muito maiores do que qualquer retorno imediato. E o prejuízo – não apenas financeiro – é algo muito mais difícil de recuperar: a confiança dos consumidores, dos legisladores, das redes de revendedores e dos próprios funcionários da empresa.

Um alto executivo ou um membro do conselho deveria refletir se está em busca de soluções duradouras ou apenas respostas imediatas e saídas mais baratas.

É preciso que se pergunte sobre o impacto de suas decisões na viabilidade da empresa a longo prazo.

Nunca jogue fora uma crise

A Volkswagen hoje tem uma montanha enorme para escalar. A empresa já não teve a melhor largada, nomeando para os papéis de CEO e presidente do conselho dois profissionais de seus próprios quadros. Mas, a montadora ainda tem uma chance de inspecionar seu conselho administrativo e trazer pessoas que façam perguntas duras, assegurando que a empresa está prestando conta de suas atividades, incentivando a transparência e atuando para reconquistar a confiança de suas relações. É uma tarefa para um conselho completamente concentrado e comprometido.

Quando uma companhia é atingida por uma crise, é mais fácil sair apressadamente tentando consertar os erros sem dar um passo atrás e enxergar o momento como uma oportunidade para resolver o problema de maneira mais profunda.

Será que os membros do conselho estão contribuindo para piorar o problema? A empresa está indo na direção certa? Faltam habilidades e talentos que podem ser trazidos para ajudar a companhia a se reerguer com mais força?

Se for gerenciada com cuidado, uma crise pode ser uma bênção disfarçada. Às vezes, uma crise é exatamente o alerta que uma organização precisa para realizar mudanças e construir algo melhor para o futuro.