Estudo de Caso de Uma Petroquímica de Segunda Geração

CASO NDUSTRIA PETROQUÍMICA DE SEGUNDA GERAÇÃO

A Indústria Petroquímica Gaister nasceu a partir do processo de estatização da antiga Refinaria União, fundada pelo gaúcho Alberto Soares Sampaio.  Com a estatização, foi oferecida em contrapartida, a possibilidade de a empresa investir numa central de matérias primas, utilizando os insumos da própria Refinaria União.

Era um excelente negócio, pois o segmento petroquímico contava com o protecionismo do Estado e, portanto, não havia concorrência internacional. No plano interno, havia uma grande barreira de entrada, pois além do alto investimento para a entrada no negócio, ainda necessitaria de4 uma refinaria para o fornecimento de insumos. Como as refinarias são monopólio da Petrobrás, não haveria com que se preocupar. Era um negócio excelente se bem administrado, mas também um ótimo negócio se mal administrado.

A central de matérias primas por conta da má gestão do processo de construção acabou ficando excessivamente cara, obrigando o grupo a pedir socorro para a Petrobrás que entrou como sócia no negócio. O grupo acabou ficando com apenas 30% das ações, mas investiu, também, numa indústria petroquímica de segunda geração, produzindo Cumeno de propileno, matéria prima básica para a indústria têxtil e derivados, a Petroquímica Gaister. Com 300 empregados, altamente especializados, utilizando tecnologia de ponta, a empresa proporcionava um excelente pacote de benefícios para seus executivos e funcionários, como assistência médica, participação nos lucros, salários competitivos etc.

O Cumeno representava 80% do faturamento da empresa e era fornecido basicamente para uma empresa multinacional de origem francesa, de grande porte localizada em Campinas, São Paulo. Outro produto era o tetrâmero, matéria prima para a fabricação de detergentes de uso doméstico. Com a mudança da legislação ambiental que proibiu a produção de detergentes chamados duros (ou de difícil degradação), a empresa precisava decidir o que fazer com a matéria prima disponível, que tinha prazo para deixar o mercado. A solução encontrada foi investir numa nova unidade para a produção de oxoálcool, aproveitando a matéria prima disponível. A estratégia era buscar alternativa para evitar a dependência de um só produto e um só comprador.

Por falta de uma avaliação mais precisa do mercado, o novo produto não conseguiu penetrar neste segmento que era altamente competitivo, pois os concorrentes, utilizando insumos de baixa qualidade e com preços mais baixos, dominavam o mercado. Com custos de insumos, processos e mão de obra muito elevados, a empresa não teve condições de se manter neste mercado, terminando por desativar a nova unidade, custo ficou por volta de 100 milhões de dólares.

Paralelamente, com a abertura do mercado internacional promovida pelo governo Collor, o principal comprador do outro produto, que era o carro-chefe da empresa passou a ameaçar de forma oportunista a Gaister, impondo preços mais baixos e condições de pagamento mais favoráveis, pois passou a ter a opção de comprar a matéria prima no mercado internacional a preços mais convidativos.

Esporadicamente a Gaister conseguia vender estoque residual no mercado internacional, mas ocorria de forma sazonal, principalmente quando havia excesso de demanda no mercado europeu ou norte-americano, mas sem dúvida alguma não representava uma opção estratégica para a empresa, pois a demanda era esporádica.  Por outro lado o principal cliente também dependia da existência de excedentes do insumo no mercado internacional para comprar com vantagem, substituindo o fornecedor nacional. Ainda assim, havia a questão logística que dependia de longas viagens de navio, desembaraço nos porto de Santos e o transporte até a fábrica.

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