Mestrado em Contabilidade e Administração Pública

UNIVERSIDADE DE AVEIRO

 INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO

Mestrado em Contabilidade e Administração Pública

Unidade Curricular: Gestão Pública

RECENSÃO CRÍTICA

Osborne, D. & Plastrik, P. (1998) Banishing Bureaucracy. Policy Options: Youth Unemployment. (p. 33-38) Acedido Março 2014 em http://archive.irpp.org/po/archive/apr98/osborne.pdf

Docente: Profª. Gabriela Gomes dos Santos

Discente: Lotina C. R. Burine  

Número mecanográfico: 73543

Data: 25/05/14

Recensão critica do artigo Bunishing Bureaucracy

David Osborn e Peter Plastrik(1998)

Breves notas sobre os autores

David Osborne é um dos gestores de uma firma de consultoria chamada Public Strategic Group e comparticipa em publicações de artigos e livros como autor e co autor de Laboratories of Democracy (1988) and Reinventing Government (1992). Peter Plastrik é também parceiro na firma On Purpose Associates e foi antigo director da Michigan Commerce Department. O artigo que ora objeto da recensão faz, parte do livro Banishing Bureaucracy: The Five Strategies for Reinventing Government, publicado também pela editora Plume Books. O livro é uma publicação conjunta datada do ano de 1997. 

Introdução

No entender de Osborne e Plastrik(1998) o processo de reformas públicas mexeu com os países mais desenvolvidos, tendo iniciado nos finais da década de 1970, mais precisamente com a revolta contra os impostos nos EUA em 1978, seguida do processo eleitoral que indicou Margareth Thatcher do Partido dos Trabalhadores na Inglaterra em 1979. O mesmo fenómeno viria a alastrar-se para a Austrália com a eleição do Partido Trabalhista em 1984, no mesmo ano seria a Nova Zelândia a realizar as mesmas reformas em 1984. No Canadá, as reformas no sector público iniciam com a eleição de Brian Mulroney também 1984.

No presente artigo, (Osborne e Plastrik,1997) sugerem-nos o termo “Reinvention”.  Nos vários círculos de opinião, este termo pode não apenas significar uma outra designação para a palavra “reforma”, que no domínio da administração pública está relacionada com redução de staff, privatizações ou corte de ações fraudulentas e sectores considerados como fontes de despesas na administração pública. Ora, a palavra em si tem um alcance mais profundo que, ao longo da sua implementação em especial, nos países desenvolvidos ( EUA, 1978, Reino Unido, 1979, Austrália, Nova Zelândia, e Canadá, 1984) trouxe grandes mudanças na estrutura e na organização das instituições públicas. A ideia era de que, essas reformas trouxessem e introduzissem inovações e melhorias contínuas no funcionamento das instituições. Portanto, a ideia de reformar ou banir a burocracia nesta lógica tem que ver com a introdução de mentalidades empreendedoras no sector público, mas acima de tudo, utilizando de forma cuidadosa a estratégia adequada.

Tal como indicam os autores, realizar reformas não é tarefa fácil, pois requer estratégias muito bem definidas. Na óptica de Osborne e Plastrik, é necessário considerar cinco estratégias (Five C´s) para se realizar com sucesso as reformas no sector público. A primeira estratégia é Core strategy e visa conferir ou criar clareza no que diz respeito aos objetivos da reforma. A segunda é a Consequence strategy,  mais virada para as consequências da execução do processo de reformas, isto é, é necessário avaliar as consequências que essas reformas irão ter no funcionamento das instituições. A terceira estratégia é a Customer Strategy, ou seja deve ser capaz de prestar contas ao seu cliente, a quarta estratégia chama-se Controle Strategy, e tem que ver com o empoderamento das instituições públicas e seus funcionários para que possam inovar, e finalmente a Culture Strategy, que visa mudar os hábitos, a mentalidade dos funcionários públicos. Será em volta destes cinco conceitos que serão discutidos adiante, que se funda a teoria do “Banishing Bureaucracy”.

Os autores tomam como exemplo as reformas realizadas no Reino Unido, em que  optou-se por reduzir o número dos funcionários, pela privatização de instituições do estado, o que resultou em conflitos com os sindicatos de trabalhadores. Aliás esta tem sido o grande destaque na maioria dos países que passaram e que ainda passam por este processo^[1]. Esta medida estava relacionada com o facto de se considerar que o estado é uma máquina pesada, e que o número de funcionários do estado dificultava uma boa gestão dos serviços públicos. Para além disso, o estado não conseguia exercer a devida pressão sobre os funcionários no sentido de garantir o cumprimento integral das suas atribuições, comprometendo deste modo a eficiência da sua performance.  Margareth Thacher teria implementado com sucesso pelo menos duas das primeiras fases das reformas. Mas as fases seguintes revelaram-se um desastre, até que foi contratada uma firma para realizar consulta junto dos colaboradores públicos.  A conclusão da consulta feita na óptica de  Osborne e Plastrik, foi de que havia bons gestores, faltava a estes uma visão mais profissional da gestão pública, outra conclusão interessante foi de que final de contas, o problema não era o número de funcionários, mas sim do sistema, logo, o que tinha que mudar era o próprio sistema vigente e a estrutura de funcionamento.

É nesse sentido, que os autores destacam algumas melhorias registadas no processo de reformas do sector publico, marcado por exemplo, pelas famosas PPP (Parcerias Público-Privado), contratação de serviços de privados por parte do estado, assim como uma tendência para conferir um carácter semiprivado a algumas instituições do estado, competindo em certa medida com as empresas do sector privado, foram introduzidos sistemas de bônus de desempenho,  bônus de grupo,  pesquisas com clientes e de novos clientes,  isto é, condução de sondagens para aferir os níveis de satisfação dos serviços, e de novos potenciais clientes. Procurou-te também garantir altos padrões de gestão da qualidade dos serviços prestados, redimensionamento dos negócios, ações de marketing direcionados ao cliente,  introdução de sistemas de pagamento com cartão de crédito e outros serviços. Algumas instituições começaram a funcionar também aos sábados e domingos, e  no caso do Reino Unido, destacou-se  a Vehicle Inspectorate (Inspeção de Veículos).