O CASO RAÇÃO

ESTUDO DE CASO

Uma nova abordagem à produção de ração para animais

No final da década de 1960, a divisão de rações para animais de uma grande corporação estava enfrentando sérios problemas. Havia baixa produtividade, alta taxa de ausências no trabalho e atitudes negativas dos funcionários. Estavam até mesmo ocorrendo atos de sabotagem e violência. Para combater os problemas, a organização resolveu construir uma fábrica nova, onde se combinaria melhor tecnologia com os conhecimentos da ciência comportamental. Quatro gerentes e um supervisor trabalharam com um consultor em ciência comportamental e chegaram a um plano inovador que pretendia equilibrar as necessidades das pessoas e da empresa.

A nova fábrica foi inaugurada no início dos anos 70, com funcionários assumindo muitas das responsabilidades que antes eram tradicionalmente de gerentes: elaboravam descrições de cargos, entrevistavam candidatos a emprego e até mesmo decidiam sobre os aumentos salariais.

A fábrica nova eliminou camadas administrativas e de supervisão. As equipes autogerenciadas tinham três áreas de responsabilidade: processamento, embalagem e remessa, e trabalho administrativo. Cada equipe era formada por sete a quatorze membros que compartilhavam a responsabilidade pelo serviço de sua área. Por exemplo: a equipe de processamento não somente produzia a ração, como também era responsável pelo recebimento de matérias-primas, segurança, manutenção do equipamento e qualidade.

A equipe era suficientemente grande para realizar tarefas bastante independentes e pequena a ponto de permitir que as reuniões fossem eficientes e que as decisões fossem tomadas em conjunto. Cada equipe tinha um líder em vez de supervisor, que atuava mais como orientador do que como patrão.

Quais foram os resultados?

Os engenheiros haviam calculado que seriam necessários pelo menos 110 funcionários para a fábrica funcionar. Utilizando equipes, a fábrica acabou sendo bem tocada com apenas 70 funcionários — 40 a menos que o previsto. Depois de 18 meses, a redução dos custos administrativos e a baixa taxa de ausências haviam resultado em uma economia de aproximadamente 1 milhão de dólares por ano, valor comparado ao sistema tradicional anterior. O moral estava aparentemente alto, e os gerentes, líderes de equipe e operadores pareciam estar profundamente envolvidos com o trabalho.

O registro de segurança da fábrica agora estava excepcional. Mas começaram a surgir algumas dificuldades. Falava-se que o sistema estava funcionando tão bem que algumas pessoas da área de administração e de pessoal começaram a achar que seus cargos estavam ameaçados no longo prazo. Eles não eram os únicos da organização que não estavam muito entusiasmados com as novas ideias. Temendo possíveis reações negativas do sindicato, os advogados da companhia se opuseram à ideia de os membros das equipes votarem aumentos salariais. Os gerentes de pessoal se opunham à ideia de os membros da equipe tomarem decisões de contratação de novos funcionários. Os engenheiros se ressentiam com a ideia de funcionários realizando trabalho de engenharia. Os contadores não gostavam da ideia de os funcionários cuidarem de registros.

Para acalmar algumas