O Caso JBS na Administração

. Analise o estilo de gestão JBS de acordo com o modelo contemporâneo de gestão à brasileira de Chu (2010). Busque passar por cada uma das quatro dimensões

A JBS, como um todo, mantinha a ideia de que ​sua essência estava fortemente ligada com a cultura, e era algo que não podia ser deixado para trás independentemente das aquisições e expansões internacionais da corporação. O modelo contemporâneo à brasileira de Chu representa algumas esferas de relações interpessoais na empresa, como a hierarquia e a tomada de decisão centralizada.

Desse modo, o “jeitinho brasileiro” acarreta mudanças em quatro principais dimensões: relações interpessoais, relações com o poder, relações com o ambiente e relações com a organização e planejamento do trabalho. O primeiro ponto está muito ligado ao modo da JBS de ser cordial e evitar conflitos, mesmo que com uma forte imposição nos processos de aquisição de subsidiárias. A JBS é uma organização familiar e preza por manter essa estrutura futuramente. Muitas empresas multinacionais não levariam a frente alguns processos de aquisição que a JBS fez, mesmo que as instituições de ​ratings alertaram que o preço da ação da JBS pudesse cair com a operação de alto risco. Nesse ponto, os irmãos Batista fizeram as transações e aceitaram uma desvalorização momentânea da ação de quase 10%.

Além disso, o brasileiro tem um modo de pensar peculiar, com baixíssima burocracia e uma alta relação interpessoal. Como resultado desse hábito, é criado um ambiente de muita flexibilidade no qual os colaboradores são orientados por gestão de tempo e resultado. Mesmo que gerida por uma família com alto poder na empresa, não é criado um ambiente autoritário, como muitos pensam. A informalidade rege - no caso, por exemplo, é citado que cobram da JBS um planejamento estratégico no papel, a ser divulgado ao mercado, porém, o CEO não gosta da ideia e não divulga seus planos - e é sim possível crescer organicamente com um modelo de gestão como esse (mesmo que enfrentando desafios).

Por fim, um outro ponto do modelo contemporâneo de gestão à brasileira de Chu, quando se trata da relação com o ambiente, é a admiração pelo estrangeiro. Esta teoria se aplica muitas vezes quando um produto ou serviço do exterior tem uma maior qualidade que o nacional, mas não era uma realidade na JBS. A empresa brasileira concentra o poder na sua sede, e não necessariamente obedece aos executivos norte-americanos. Este fator foi claro com a aquisição da Swift nos EUA, no qual Wesley Batista assumiu como CEO da rebatizada JBS Swift & Co., mesmo sem saber falar inglês e só com 6 semanas de conhecimento interno da organização.

2. Como este estilo de gestão é transferido para as empresas adquiridas?

A aquisição da JBS de quatro plantas nos Estados Unidos - Greenly (Colorado), Grand Island (Nebraska), Cactus (Texas) e Hyrum (Utah) e outros negócios fez com que a empresa se tornasse a líder do mercado em capacidade de abate.

Com a finalização da ação, Wesley e cinco outros executivos foram posicionados no Colorado, e com a recolocação passaram a executar diversas mudanças nas plantas americanas, que consistiam principalmente no aumento de produção, melhoria na eficiência produtivo, aumento de lucros com a redução de custos e simplificação da área administrativa. Quanto aos custos, estes estavam anteriormente acima da média da indústria e sofreram múltiplos cortes, à partir de demissões em massa, por exemplo, e diminuição dos níveis hierárquicos, que passaram de 9 para 4, o que também resultou um grandes mudanças na estrutura administrativa das empresas estrangeiras.

Segundo o texto, a estrutura nova e simples permitiu uma comunicação mais abrangente, já que os executivos passaram a estar mais presentes na operação. Os Batista buscavam colocar executivos que não necessariamente eram os melhores tecnicamente, mas que tinham mais vontade e alinhamento de personalidade para buscar melhorias rápidas e resultados. Assim, eliminaram boa parte da burocracia que havia na hierarquia das empresas americanas que compraram.

Wesley, por exemplo, era uma pessoa que mantinha conversas frequentes com os funcionários e queria saber em detalhes as características da operação da Swift. O caso cita que ele questionava as menores despesas que fossem, pois queria entender tudo a fundo para poder cortar custos desnecessários, e conseguiu reduzir consumo de água e

eletricidade também, medidas que em conjunto permitiram a redução de gastos com a cabeça de gado em U$ 48.

Adicionalmente, foi realizada uma revisão de compensação e benefícios, baseado em metas de desempenho individual, e que trouxesse resultados meritocráticos, que foram estabelecidas através de KPIs.

Finalmente, houve adoção de ferramentas para garantir economias de escala (reduzindo os custos) para melhorar a eficiência da produção de carne, além de melhorias operacionais, visando aumentar a eficiência de trabalho por hora. Tudo isso foi realizado a partir do controle de custos de transporte,