O Desenvolvimento na Administração

OS NOVOS RUMOS A maioria das organizações foi estruturada e organizada nos costumeiros padrões de relativa estabilidade e permanência. O tradicional modelo organizacional em que elas se inspiraram foi moldado no início do século XX para as condições da Era Industrial.

As organizações eram feitas para durar para sempre, como se fossem prontas, perfeitas e acabadas e não requeressem melhorias ou ajustes com o passar do tempo.

As principais características do modelo tradicional e mecanicista eram: • Comando centralizado pela hierarquia. • Controle externo e absoluto do desempenho das pessoas, cargos definitivos com atribuições delimitadas. • Tarefas simples e repetitivas. • Regras e regulamentos para impor ordem e eficiência. • Departamentos funcionais com objetivos específicos e orientados para especialidades. • Um modelo estático e conservador de negócio no qual não se prevê qualquer mudança ou flexibilidade.

Era como se o mundo fosse fixo e não sofresse mudanças.

Mas os tempos mudaram. Hoje, em plena Era da Informação e globalização do mundo dos negócios, a crescente mudança e a instabilidade ambiental colocaram em cheque o antigo modelo rígido e definitivo de organização, que passou a ter pouca serventia nos tempos atuais. O ambiente que circunda as organizações tornou-se instável e imprevisível, e o tradicional modelo organizacional não funciona nessas condições.

É preciso mudar as organizações para que elas possam ser adaptativas e competitivas na era atual.

Ambiente estável e previsível. • As demandas do produto ou do serviço oferecido pelas organizações são estáveis e previsíveis. O ciclo de vida do produto é longo. • Os concorrentes não mudam suas estratégias e nem mudam seus produtos e serviços • A inovação tecnológica e o desenvolvimento de novos produtos são lentos e evolucionários. A necessidade de mudanças nos produtos/serviços pode ser prevista antecipadamente. • As políticas governamentais quanto à regulamentação e à taxação da indústria mudam pouco com o passar do tempo

Ambiente instável e imprevisível • As demandas do produto ou do serviço oferecido pela organização mudam dramaticamente, pois os concorrentes introduzem produtos melhorados. • A inovação tecnológica e o desenvolvimento de novos produtos são rápidos e intensos. As organizações investem em pesquisa e desenvolvimento para inovar constantemente. • Os concorrentes fazem mudanças súbitas e inesperadas nas estratégias e nos produtos/serviços. • As políticas governamentais mudam rapidamente a respeito da regulamentação e da taxação, para acompanhar a onda de novos produtos/serviços que são introduzidos pelas empresas.

UMA ONDA DE REORGANIZAÇÕES

As décadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de reorganizações nas maiores empresas do mundo todo. Falou se muito em reengenharia, downsizing, rightsizing, reestruturações, fusões, terceirização (outsourcing), quarteirização e coisas do gênero.

Muitas organizações deixaram de lado o organograma tradicional e passaram a inovar em termos de estrutura organizacional e organização do trabalho. E não o fizeram pela mera vaidade de ostentar uma estrutura moderna, mas pela imperiosa necessidade de se tornarem mais ágeis, flexíveis, inovadoras e rápidas no gatilho.

Muitas delas comprimiram a hierarquia e cortaram níveis intermediários e inverteram as bolas fazendo com que as pessoas que se relacionam com o cliente externo se tornassem os elementos mais importantes da organização. Em vez de servir verticalmente à hierarquia, o pessoal da linha de frente passou a servir horizontalmente

ao cliente, tendo a organização como retaguarda ou como ferramenta de trabalho, como foi o caso pioneiro da Scandinavian Airlines System (SAS).

Nessa onda de reestruturações, as pessoas deixaram de ser um recurso produtivo ou mero agente passivo da administração para se tornar agentes ativos e proativos do negócio.

Os ativos tangíveis – como capital financeiro, instalações e maquinário, que podem ser comprados em qualquer lugar do mundo como commodities – perderam espaço para ativos intangíveis – como conhecimentos, habilidades e competências, que devem ser construídos e desenvolvidos sob medida para o negócio da organização.

GESTÃO DO CONHECIMENTO CORPORATIVO

Tudo depende do conhecimento: • Pensar, • Raciocinar, • Decidir, • Fazer.

Segundo Drucker, o conhecimento é a informação que transforma algo ou alguém no sentido de realizar ações ou em função de dotar o indivíduo ou a instituição da capacidade de agir de maneira diferente ou mais eficiente.

Conhecimento significa informação estruturada e capaz de agregar valor e gerar riqueza. O conhecimento é muito mais do que uma pessoa ou um grupo de pessoas sabe e conhece.

Ele é também o que a organização sabe e conhece e é continuamente agregado e ampliado a partir de fontes internas e externas por anos ou décadas de história.

Mas o conhecimento não é formado ao acaso. Ele precisa ser administrado, isto é: • Planejado, • Organizado, • Dirigido, • Monitorado.

A gestão do conhecimento (GC) é o processo pelo qual as organizações geram valor a partir do capital intelectual e de ativos intelectuais.

Quando se fala em geração de valor, isso significa compartilhar e aproveitar os ativos intelectuais entre colaboradores, gerentes e dirigentes para transformá-los em resultados concretos.

Representa o esforço para descobrir e aprender novas e melhores práticas, novas e melhores soluções, novos produtos e serviços. Conhecimento é a principal base do capital intelectual das organizações.

O capital intelectual representa o inventário de relacionamentos e conhecimentos gerados pela organização e expressos nos seguintes aspectos:

• Tecnologia: patentes, processos, produtos e serviços. • Informação: conhecimento de clientes, fornecedores, concorrência, entorno, oportunidades e pesquisas. • Habilidades e competências: