O Estudo de Caso

ESTAÇÃO DE COMPETÊNCIA TGA I

[Nome do aluno]

Matrícula:

Curso Superior de Tecnologia em  Gestão de Recursos Humanos

INTRODUÇÃO

ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO TEORIA CIENTÍFICA Princípios da Administração científica de Taylor – ênfase na análise das atividades realizadas pelos operários Princípio do Planejamento – substituição do improviso por métodos científicos para programar e planejar os métodos de trabalho. Princípio do Preparo – selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, treinar para produzir mais e melhor de acordo com o método planejado. Preparar máquinas, equipamentos, arranjo físico e materiais. Princípio do Controle – controlar o trabalho executado pra garantir de que está sendo feito de acordo com as normas estabelecidas. Cooperar com os trabalhadores para melhor execução possível. Princípio da Execução – distribuir distintamente as tarefas para que a execução do trabalho seja mais disciplinada. O administrador planeja, a supervisão controla e os trabalhadores executam. TEORIA CLÁSSICA Henry Fayol – ênfase na estrutura Contribuições: - Funções gerenciais: Previsão ou Planejamento, Organização, Comando ou Direção, Coordenação e Controle. - Funções Organizacionais: Funções Técnicas/Produção, Funções Comerciais, Funções Financeiras, Funções de Segurança, Funções Contábeis e Funções Administrativas. Princípios da Administração de Fayol Divisão do trabalho – especialização das tarefas e das pessoas, buscando aumentar a eficiência. Autoridade e responsabilidade – direito de dar ordens e esperar obediência/ responsabilidade é a consequência natural da autoridade. Disciplina – obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. Unidade de comando – Cada empregado deve receber ordens de um único superior. Unidade de direção – uma cabeça e um plano de comando para cada unidade que tenha o mesmo objetivo. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais – os interesses gerais devem sobrepôr-se aos interesses pessoais. Remuneração do pessoal – justa e garantida a satisfação para empregado e organização. Centralização – concentração da autoridade no topo da hierarquia. Cadeia escalar – linha de autoridade que vais do escalão mais alto ao mais baixo. Ordem – um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar Equidade – amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal. Estabilidade do pessoal – turnover tem impacto negativo sobre a eficiência do pessoal. Iniciativa – a capacidade de visualiza um plano e assegurar o seu sucesso. O que deveria prevalecer dentro da empresa seria o espírito de equipe. TEORIA DA BUROCRACIA DE MAX WEBER Ideia Central – Tipo Ideal de Burocracia – é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, ou seja, na adequação dos meios, aos abjetivos pretendidos a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. Apresenta três características principais: Formalidade – organizações constituídas com bases nas leis – direitos e deveres estabelecidos que see não forem cumpridos são passíveis de punição. Impessoalidade – as relações entre as pessoas que integram as organizações são governadas pelos cargos que elas ocupam. A legislação define o limite do poder de autoridade. Profissionalismo – os cargos de uma burocracia oferecem uma carreira profissional e meios de subsistência. O funcionário faz do seu trabalho seu meio de vida TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Ênfase – Homem social – desenvolvimento das ciências sociais, ênfase à Psicologia e à insatisfação. Motivação – procura dar uma explicação sobre como e porquê do comportamento das pessoas Liderança – classifica-se em três Teorias: -  Teoria dos traços de personalidade – Características marcantes profissionais possuídas pelo líder. Tem 3 tipos: Autocrática, Democrática e Liberal. - Teoria sobre os estilos de liderança – Maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder. - Teorias situacionais de liderança – Adequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação. Comunicação – a pessoa trabalha melhor quando conhece o padrão do seu trabalho, a organização opera mais eficientemente quando a pessoa e seu chefe tem um entendimento comum das responsabilidades e padrões de desempenho que a empresa espera obter deles, cada pessoa pode ser auxiliada a dar uma mínima contribuição à organização e à utilizar ao máximo as suas habilidades e capacidades. A dinâmica de grupo – é a soma de interesses de componentes do grupo e que pode ser ativada por meio de estímulos e motivações no intuito de maior harmonia e melhor relacionamento humano. Abordagem estruturalista Abordagem Estruturalista – Teoria da Burocracia (ênfase na estrutura) + Teoria Estruturalista (ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente). Segundo Etzioni há tres tipos de poder exercidos sobre as pessoas: Poder coercitivo – Baseia-se em punições – obediência sem questionamento – objetivo é controlar o comportamento. Poder manipulativo – Baseia-se em recompensas – obediência interesseira – objetivo é obter resultado por meio de barganhas com funcionários. Poder normativo – Baseia-se em crenças e símbolos – objetivo é realizar missão ou tarefa em que os participantes acreditam. Para os estruturalistas, os conflitos significavam que as pessoas possuíam ideias diferentes que podem se configurar como elementos geradores de mudança e inovações contribuindo para o desenvolvimento da organização. Resumo do Estruturalismo Lógica predominante – integrativa e não dicotômica (dividida). Ênfase – Indivíduo e Organização. Abrangência – Escola Clássica e Escola das Relações Humanas. Dilema Identificado – Conflito inevitável entre objetivos organizacionais e necessidades individuais. Organizações objeto de Estudo – Além das Indústrias, também hospitais, universidades, presídios, clubes e Exército. Temática – Introdução de novos tópicos para discussão: conflito, poder, alienação. Para obter sucesso nas organizações em que o homem participa, ele precisa ter as seguintes características: Flexibilidade – devido as grandes mudanças da vida moderna Tolerância às frustrações – para evitar desgaste emocional decorrente de conflito entre interesses organizacionais e individuais Capacidade de adiar recompensas e recompensar o trabalho rotineiro dentro da organização. Permanente desejo de realização para garantir a conformidade e a cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais. ESCOLA NEOCLÁSSICA A Administração é um processo operacional cujo objetivo é planejar, organizar, dirigir e controlar, chamado de processo administrativo. Principais características: Ênfase aos aspectos práticos da Administração; Reafirmação relativa aos postulados clássicos; Ênfase nos princípios gerais da Administração; Ênfase nos objetivos e nos resultados (APO – Administração por objetivo) – troca do meio pelos fins; considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza os fins e os resultados na busca da eficácia; Ecletismo nos conceitos. Missão é a razão da existência de uma empresa expressada em uma frase. Visão refere-se aos objetivos organizacionais, o que os gestores esperam para a empresa a médio e longo prazo, também expressados numa frase. Eficácia é a medida do alcance dos resultados. Satisfação da sociedade com o serviço prestado. Características: ênfase nos resultados, foco na qualidade, obter resultados, dar eficácia aos subordinados, máquinas em bom funcionamento, ganhar a partida. Eficiência é a medida de utilização dos recursos nesse processo. Relação entre os recursos aplicados e o resultado final obtido. Caraterísticas: ênfase nos meios foco na produtividade, cumprir tarefas e obrigações, treinar os subordinados, manter as máquinas, jogar futebol com arte. Os princípios fundamentais da organização formal são: Divisão do trabalho, especialização, níveis hierárquicos, autoridade, responsabilidade, delegação, amplitude administrativa Centralização – um único administrador comanda. Descentralização – a autoridade de tomar decisões é delegada aos níveis baixos da organização. Níveis de Planejamento Planejamento Estratégico: é o planejamento mais amplo e abrange toda a organização.  a) É projetado no longo prazo e seus efeitos e consequências são estendidos para vários anos (em geral, cinco) pela frente; b) Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional; c) É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior em que todos os demais estão subordinados. Planejamento Tático: é o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. a) É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual; b) Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; c) É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa. Planejamento Operacional: é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. a)É projetado para o curto prazo, para o imediato; b)Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas; c)É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. Conheça os três níveis distintos de direção presentes no ambiente organizacional: a)Direção em nível global: abrange a organização como uma totalidade. É a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização; b)Direção em nível departamental: abrange cada departamento ou unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático; c)Direção em nível operacional: abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da organização. Controle Como processo, o controle apresenta quatro fases. Estabelecimento de padrões ou critérios; Observação do desempenho; Comparação do desempenho com o padrão estabelecido; Ação corretiva. O ponto de encontro entre as teorias de Maslow e Herzberg é que os primeiros dois níveis da hierarquia das necessidades (fisiológicos e de segurança), são compatíveis com os fatores higiênicos de Herzberg, e os últimos três níveis (sociais, estima e autorrealização) se equivalem aos fatores motivacionais.  Estilos de Administração  Douglas McGragor - A Teoria X é baseada em convicções de baixa expectativa sobre o comportamento humano. A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente democrático, por meio do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.  Processo Decisório - Segundo a sua teoria, a empresa deve ser encarada como um sistema de decisões em que o indivíduo é responsável pela tomada delas. Segundo ele, o planejamento é necessário a todos os níveis e é o substrato da racionalidade no comportamento administrativo. Comportamento Organizacional - Comportamento Organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas. Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam. Novas propostas sobre liderança - O ato de liderar é considerado uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida. Seus estudos concluíram que os bons líderes têm em comum quatro competências vitais: gerência de atenção, gerência do significado, gerência da confiança e gerência de si próprio. TEORIA GERAL SISTÊMICA Teve influência da biologia através de estudos do biólogo Ludwig Von bertalanffy, onde o mesmo comparava o funcionamento do corpo humano como um todos com um sistema, contendo também subsistemas. Conceito: é um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo. Tipos de sistemas:  Físicos: São compostos por máquina e equipamentos e coisas reais, denominados hardware. Abstratos: São conceitos, filosofias, idéias, denominados software. Quanto à sua natureza podem ser: Fechados: relações entre os componentes da organização, sem interação do meio ambiente (família e organizações que se mantém isoladas como tribos indígenas). Abertos: relação entre os componentes da organização que interagem com o ambiente trocando energia e matérias-primas por bens e serviços (famílias, hospitais, empresas de fornecimento de energia elétrica). Os parâmetros de um sistema são os seguintes: entrada, saída, processamento, retroação e ambiente Nas organizações de sistemas abertos o comportamento é probabilístico e não determinístico porque dependem do meio ambiente em que estão inseridas para determinar quais medidas deverão ser tomadas para se alcançar seus objetivos e obter seus resultados. As partes são independentes, porém inter-relacionadas. A organização alcança um estado de equilíbrio quando satisfaz a unidirecionalidade e o progresso. Para alcançar a unidirecionalidade e o progresso em relação ao fim, a organização precisa de liderança e comprometimentos das pessoas que nela trabalham. Para tanto é necessário conviver com dois processos opostos: homeostase (equilíbrio) e adaptabilidade (precisa se adaptar ao meio ambiente para garantir sua sobrevivência). As fronteiras são imaginárias e definem o quanto o meio ambiente permeia e interfere nas decisões das organizações. Morfogênese: ocorre quando os membros de um organização percebem que os resultados obtidos não estão sendo alcançados como desejado e corrigem através de mudanças. Resiliência determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade de organização em relação às conturbações a ela causadas pelo meio externo. ABORDAGEM CONTINGENCIAL Conceito: que pode ou não acontecer porque reconhece que as Organizações são complexas e dependentes do meio ambiente para existir e prosperar. Se o comportamento causa mudança no ambiente, a mudança ambiental será contingente em relação ao comportamento. A Abordagem Contingencial divide-se em várias teorias:   Teoria clássica: regime fechado e rígido; os autores buscavam melhor maneira de organizar, o que valia para um a organização, valia para todas. Teoria das Relações Humanas: preocupava-se com o comportamento humano e com a organização informal, com a relação de um indivíduo em sociedade. o que era válido para uma organização humana era válido para as demais. Teoria da Burocracia: preocupava-se com os aspectos internos e formalidades de um sistema fechado, na divisão do trabalho, no poder da autoridade, na imposição de regras e disciplina. buscando um caráter racional, legal, impessoal e formal para a máxima eficiência. Teoria Estruturalista: os estruturalistas desenvolvem análises comparativas das organizações facilitando a localização de características organizacionais. Teoria Neoclássica: atualiza os clássicos se adaptando às mudanças.Utilizando velhos conceitos de uma teoria, é a única que apresenta um caráter universal. Teoria Comportamental: herança da teoria das Relações Humanas, ampliou o conceito do comportamento social, comparando estilo tradicional de Administração com o moderno estilo na compreensão dos conceitos de comportamento de motivação. Para mudar uma organização e para se adaptar à dinâmica, é preciso mudar o comportamento dos seus participantes e suas relações. Teoria de Sistemas: é um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo. Teoria da Contingência: em que ocorreu o deslocamento da visualização de dentro para fora da organização, reconhece que são complexas e dependentes do meio ambiente para existir e prosperar. Se o comportamento causa mudança no ambiente, a mudança ambiental será contingente em relação ao comportamento.

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Descreva as características da forma de liderança de Ademir e como essa se compara com as visões das teorias X e Y de McGregor.

A liderança de Ademir se compara à teoria X de McGregor pois as decisões são centralizadas na liderança e o líder por sua vez possui baixas expectativas sobre o comportamento de sua equipe e a capacidade dos colaboradores a ele subordinados, de executar tarefas simples. Dando origem a funcionários preguiçosos, inseguros e sem iniciativa. Com relação à Teoria Y, não vejo nenhuma associação à ser considerada, visto que se trata de uma visão e abordagem completamente diferente do administrador, onde o mesmo acredita, encoraja e estimula a participação de seus colaboradores a liberar seus potenciais, aceitar responsabilidades, crescer profissionalmente e participar nas decisões importantes da Organização.

“Quando questionado porque não delegava tarefas para eles executarem, Ademir respondeu que eles não tinham competência para executá-las” você considere o argumento de Admir correto? Justifique e descreva quais competências devem ser consideras.

O argumento de Ademir não está correto porque o papel do mesmo como administrador é delegar a tarefa completa ao colaborador que detenha de conhecimentos, habilidades e autonomia para executá-la, proporcionar a informação e orientação adequada de como executar a tarefa e qual o resultado final esperado, manter aberto o canal de comunicação com os seus subordinados, quando os resultados não forem satisfatórios deverá apontar e corrigir os erros e quando atingidos os objetivos, os colaboradores deverão ser reconhecidos e recompensados.

3.        Quais os riscos e as barreiras de um processo de delegação de autoridade?

Os riscos são dos funcionários a quem forem delegadas as responsabilidades, não se sentirem preparados ou capacitados para a tarefa estabelecida ou para alcançar o objetivo final da tarefa. Neste caso, o gestor deve avaliar os motivos, consequências e definir a melhor estratégia a ser aplicada. Os principais impedimentos são: barreiras legais, que correspondem às responsabilidades que são pré-determinadas a cargos específicos, normalmente de alto escalão, como por exemplo, presidentes, governantes, cargos políticos; medo de perder o poder; falta de tempo para treinar e orientar os colaboradores; a falta de capacidade do chefe de enxergar habilidade em seus subordinados, levando-o a crer que é o único que detém dos conhecimentos e habilidades necessárias.

4.        Que vantagens pode Ademir usufruir ao exercer a delegação de autoridade na sua empresa?

A delegação de autoridade pode ser um aliado importante para o Gestor, porque o permite controlar os resultados, identificando habilidades e competências de seus subordinados, confiando a eles a responsabilidade e a capacidade de definir qual a melhor maneira de executar as tarefas, através da disponibilização das informações, condições com melhor utilização dos recursos oferecidos. Com a descentralização do poder, a autoridade de tomar decisões é delegada aos níveis mais baixos da organização, tornando a realização do processo mais eficaz pois é mais achatada e com poucos níveis hierárquicos, assim quando o chefe deixa a empresa, existem subordinados treinados e em condições para substituí-lo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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