O Estudo de Caso ML

ANEXO I

Texto para aplicar as etapas do Planejamento Estratégico da Empresa e do Planejamento Estratégico de Pessoas, conforme fluxo das etapas estudado em aula.

Aguardar orientação do Professor.

        Yes, nós somos multiculturais        Revista Exame| 23/05/2002[pic 1]

A WEG apresenta uma nova competência gerencial     Por Cynthia Rosemburg

Os executivos da Weg, fabricante catarinense de motores elétricos, perseguem uma meta ambiciosa. Até 2007 querem transformar a empresa na maior de seu setor no mundo todo. Para isso, eles já deram alguns passos importantes. A Weg -- que tem cinco unidades no Brasil e fábricas na Argentina e no México -- comprou, semanas atrás, uma fábrica em Portugal. Mas é possível que a expansão para a Europa nem seja a parte mais difícil do plano. Com vendas para mais de 60 países e 500 funcionários das mais diversas nacionalidades lá fora, a Weg enfrenta outro desafio: criar em seu QG, na pequena Jaraguá do Sul, um ambiente internacional. "Para sobreviver no mundo globalizado, temos de desenvolver a capacidade de nos comunicar com diferentes culturas", diz Moacyr Rogério Sens, diretor técnico e de recursos humanos da Weg.

De agora em diante, quem quiser crescer na Weg precisará apresentar uma nova competência: a multiculturalidade. Para ajudar os funcionários a desenvolvê-la, a direção da empresa decidiu reformular o ensino do inglês, língua oficial do mundo dos negócios. "A base da multiculturalidade é o idioma", diz Sens. "Mas queremos que todos possam usar a língua para uma comunicação efetiva, sendo capazes realmente de absorver e transmitir conhecimentos." A The Trend School -- que nasceu como curso de inglês no interior de São Paulo e está se transformando numa empresa de educação corporativa -- foi chamada para ajudar na mobilização dos recursos estratégicos para prospectar, desenvolver e manter mercados internacionais. "A ideia é fazer que os funcionários, além de dominar o inglês, aprendam a usá-lo em apresentações, negociações e gestão de pessoas", diz Oswaldo De Munno Júnior, presidente da The Trend School.

O desenvolvimento da nova habilidade gerencial envolve aspectos culturais dos mercados nos quais a Weg atua e leva em consideração o cargo que cada funcionário ocupa. "Cada um deve ter em mente para que precisa do inglês em sua atividade", diz De Munno. Com a expansão a todo o vapor, os executivos da Weg precisarão desenvolver a multiculturalidade num espaço curto de tempo. Por isso, a The Trend School programou treinamentos com vários grupos de imersão. Num segundo momento, o contato diário com a língua estrangeira será estimulado por meio de telefonemas trocados com os instrutores da escola. Além disso, a empresa está construindo uma espécie de campus virtual, alimentado todos os dias com informações em inglês sobre seus diferentes mercados.

Décio da Silva, presidente da Weg, e alguns diretores participaram do primeiro grupo de imersão. Durante nove meses eles ficaram em treinamento seis dias por mês. Nos outros dias, tinham de fazer ligações para a escola e discutir textos em inglês com os instrutores. "Antigamente eu tremia quando atendia uma ligação internacional e do outro lado alguém falava inglês", diz Hilton Veiga Faria, gerente de treinamento e desenvolvimento da Weg e um dos participantes do grupo. "Hoje falo com o pessoal das filiais e com clientes de fora sem problemas."

Além do trabalho com a The Trend School, a Weg vai promover em Jaraguá do Sul seminários periódicos sobre seus negócios no exterior, todos em inglês e ministrados por funcionários instalados fora do Brasil. O intercâmbio de funcionários também está sendo estimulado. Há 20 brasileiros trabalhando nas fábricas e filiais estrangeiras do grupo. Para aumentar esse número, a Weg implementou o job rotation (muitos termos em inglês estão sendo usados) internacional. A cada dois anos, os gerentes mudarão de empresa, cargo e mercado. Outro projeto, batizado de Work Temporary Program (programa de trabalho temporário), estimula o empregado a ficar seis meses no exterior. "Ganhamos duas vezes, por exemplo, ao mandar um engenheiro de produção a outro país para ensinar algo sobre determinado produto", diz Sens. "Ele aproveita para melhorar seu inglês e agregar cultura."

Sens acredita que o ambiente multicultural deve ajudar a Weg a atingir a meta de faturar neste ano 1,5 bilhão de reais, 40% dos quais no exterior. E para garantir a perpetuação desse ambiente, os novos candidatos a uma vaga na empresa terão de estar afiados no inglês. Além de indicar no currículo o conhecimento do idioma, eles precisarão passar num teste de competência linguística.

Analisar o texto e identificar:

1. O Objetivo estratégico
2. A Visão estratégica
3. A Missão
4. A Meta estratégica como negócio
5. Diretriz para a mudança cultural da empresa
6. Planos de Ação para a realização do Objetivo Estratégico e mudança cultural
7. Impacto nas políticas de RH e na gestão de Pessoas
8. Exemplos dos gestores para a mudança cultural e realização do Objetivo Estratégico

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Anexo II

RH que dá resultado

Revista profissionais & negócios, agosto 2007. pág. 10 a 12.

Telma Geron, diretora de RH do Magazine Luiza Helena, fala à profissional & negócios (p &n) e conta os segredos da gestão de pessoas de uma das redes de comércio mais bem sucedidas do país.

Embora em muitos casos o termo “RH Estratégico” não passe de pura falácia, decididamente, no Magazine Luiza é diferente. De maneira inquestionável, a política de Recursos Humanos da empresa foi alçada a um patamar de importância poucas vezes percebido anteriormente em outra companhia. De fato, trata-se de um dos pilares de sustentação do crescimento da empresa. Para se ter ideia, cada um dos mais de 10 mil colaboradores contam com incentivos, com a grande maioria recebendo bolsa de estudos. De acordo com a direção da organização, o subsídio varia de 30% a 70% do valor total do curso.

Outro ponto que salta aos olhos de quem analisa a gestão de RH da rede varejista, reside na comunicação interna. Há alguns anos, a diretoria da empresa criou a TV Luiza, uma rede televisiva interna que oferece a possibilidade da direção da empresa se comunicar, simultaneamente, com seus empregados, espalhados pelas 360 lojas do grupo, instaladas em sete estados brasileiros. Isso faz parte de um processo de fortalecimento dos valores da empresa. “A comunicação com o público interno é importante para fortalecer a nossa cultura, mesmo em ambiente de expansão”, diz Telma Geron, diretora de RH do Magazine Luiza Helena. O grau de desenvolvimento dessa prática é tão alto que há até um disque-denúncia disponível para os colaboradores, ligado diretamente à diretoria da área de RH. “Em caso de abuso de poder do chefe ou maus-tratos a cliente, é só acionar o sistema”.

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