O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

INTRODUÇÃO

A competitividade entre as empresas está cada vez mais acirrada, o mercado atual ficou mais competitivo e tem deixado bem claro que o mundo está em constante mutação. A verdade é que as organizações têm que adaptar ao ambiente externo e se capacitar para um trabalho perfeito de planejamento visando projeções futuras, considerando fortemente o cliente com todas as suas exigências e necessidades, o mercado, seus colaboradores.

O objetivo desta pesquisa é de levar ao conhecimento do leitor uma explicitação sobre a filosofia do Sistema Kanban e do Sistema Kaizen e como mensurar seus resultados, tangíveis e intangíveis abrangendo sua aplicação. Estes sistemas de origem japonesa, não são apenas sistemas operacionais simples para a aplicação nas organizações, mas trata-se de culturas implantadas de mudança na forma de pensar e principalmente na forma de agir, tanto no nível estratégico quanto no nível operacional.

Essa cultura precisa estar bem forte e consolidada para que o resultado esperado aconteça e para que a organização tenha êxito utilizando estes sistemas, pois uma vez implantado, as vantagens são muito maiores do as desvantagens, e a organização e disciplina passam a ser o carro chefe destas organizações.

CAPÍTULO I

1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

É uma filosofia de gerenciamento que procura aperfeiçoar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, com qualidade e baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da organização.

O Sistema Toyota de Produção, referenciado como “Sistema de Produção Enxuta”. A produção “enxuta” (do original em inglês,“lean”) é, na verdade, um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa, é um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. Na verdade, produção enxuta é um termo genérico para definir o Sistema Toyota de Produção (TPS).

1.1. História da Toyota

O TPS foi originalmente desenvolvido para a manufatura. Portanto, para o perfeito entendimento acerca do TPS, deve-se, antes de qualquer coisa, compreender suas origens na manufatura, mais especificamente na indústria automobilística. O entusiasmo da família Toyoda pela indústria automobilística começou ainda no início do século, após a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados Unidos em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co. deve-se mesmo a Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi,que em 1929 também esteve em visita técnica às fábricas da Ford nos Estados Unidos, Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilístico na Toyoda Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e máquinas têxteis pertencente à família Toyoda, em 1937, fundar a Toyota Motor Co.

A Toyota entrou na indústria automobilística, especializando-se em caminhões para as forças armadas, mas com o firme propósito de entrar na produção em larga escala de carros de passeio e caminhões comerciais. No entanto, qualquer análise menos pretenciosa indicava que a distância que a separava dos grandes competidores americanos era simplesmente enorme. Costumava-se dizer, que a produtividade dos trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior à produtividade da mão-de-obra japonesa. O fato de a produtividade americana ser tão superior à japonesa é pela existência de perdas no sistema de produção japonês. A partir daí, o que se viu foi à estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação das perdas.

A Toyota Motor Co. tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford, o engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fábricas da Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japonês. Ohno notou que os trabalhadores eram subutilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários.

A Toyota começou a receber o reconhecimento mundial a partir do choque do petróleo de 1973, ano que o aumento do preço do barril de petróleo afetou profundamente toda a economia mundial. Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuízos, a Toyota Motor Co. emergia como uma das pouquíssima empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da crise.

1.2. Introdução ao Sistema JIT “Just in Time”

A expressão em inglês "Just-In-Time" foi adotada pelos japoneses, mas não se consegue precisar a partir de quando ela começou a ser utilizada. Fala-se do surgimento da expressão na indústria naval, sendo incorporada, logo a seguir, pelas indústrias montadoras. O termo já seria conhecido e utilizado nas indústrias antes das publicações que notabilizaram o JIT como um desenvolvimento da Toyota Motor Co, Ohno afirma que o conceito JIT surgiu da ideia de Kiichiro Toyoda de que, numa indústria como a automobilística, o ideal seria ter todas as peças ao lado das linhas de montagem no momento exato de sua utilização. Just-In-Time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT é identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contínuo de produção. A viabilização do JIT depende de três fatores  relacionados: fluxo contínuo, takt time e produção puxada.

CAPÍTULO II

2. SISTEMA KANBAN

Na fascinação mundial pelas técnicas japonesas de produção, poucos conceitos novos causaram mais mitos do que o Kanban.

Existe algo sobre o conceito de Kanban que não é mito, o fato de que nunca antes ele recebeu mais atenção da administração do que hoje em dia.

Esses mitos errados sobre o Kanban surgiram no ocidente na década de 80, especialmente que o sistema era inventário zero. Após anos, foram ministrados centenas de cursos, reunindo mais de 20.000 pessoas, houveram diversas implantações bem sucedidas e foram visitadas mais de 40 empresas no Japão constando-se a potencialidade e simplicidade do Kanban.