Revendo Gestão de Pessoas
Por: Leonardo Fidelis • 16/6/2019 • Abstract • 11.606 Palavras (47 Páginas) • 111 Visualizações
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Revendo Gestão de pessoas
1 – Gestão de recursos humanos – Wikipédia
- Conceituação
- Aplicação de conhecimentos e técnicas para gerir o relacionamento entre pessoas e organizações para que atinjam os objetivos organizacionais e proporcionar satisfação das pessoas
- Modelo mais praticado
- Ampla influência da adm. Cientifica, Taylor e da escola de Relações humanas
- Controle, baixa confiança
- Ainda é uma prática pouca estratégica
- Falta de alinhamento
- Comunicação como benefício
- Comunicação correta gera melhor adesão dos recursos (pessoas) às ações
- Evita erros de interpretação e avaliação
- Melhora a convivência e a construção de relações.
- Torna o ambiente harmonioso
- A comunicação deve ser feita em consonância com a estratégia e a cultura (hábitos, rotinas, ideologia)
- Sentido de igualdade – para além da hierarquia
- Falhas
- Podem atrapalhar
- Gera descrédito interno e externo
- Desafio no serviço público
- GP no setor público “é o esforço orientado para a manutenção, e o desenvolvimento de pessoas em conformidade com a legalidade e necessidades ambientais”.
- Dificuldade advindas do paternalismo
- Perda da credibilidade do setor público
- Motivadores e motivação
- “é a disposição para exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização sob condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual”.
- “forças dentro de cada pessoa que a conduzem a um determinado comportamento”.
- Gestão por competências
- Mapeamento e mensuração das competências
- Seleção por competências
- Avaliação por competências
- Plano de desenvolvimento por competências
- Desenvolvimento de liderança
- Líder do futuro
- Empowerment
- Enfoque mais amplo
- Visão do dono
- Distribuir a liderança
2 - Os 5 pilares da gestão de pessoas - Blog LUZ
- O que é GP?
- Não é apenas deixar colaboradores motivados
- É criar uma estratégia completa
- Desenvolvimento
- Capacitação
- Humanização
- Importância da GP
- Mudança de paradigma: remuneração vai além de salários, benefícios e bônus para fatores mais abstratos
- Evolução pessoal e profissional
- Integração
- Liberdade de escolha
- Cumprimento de um propósito
- 1º Pilar: motivação
- Ponto de partida e combustível para os demais pilares
- Qualquer empresa depende do comprometimento individual de seus participantes
- Automotivação: pontos essenciais buscados em processos seletivos
- As organizações precisam entender o que motiva uma pessoa a participar dela
- É preciso ter metas da empresa, das áreas do negócio e individuais
- Tornar o processo seletivo transparente e exigente
- Adotar a meritocracia
- Ter uma abordagem individual com feedbacks periódicos
- 2º pilar: comunicação
- Comunicação integrada
- A informação precisa estar disponível sempre que necessária
- Adotar um software
- Ter um método
- Promover a agilidade
- Evitar gargalos (ser mais direto possível nos fluxos)
- 3 Pilar: Trabalho em equipe
- Os funcionários precisam sentir-se relevantes
- Ambiente legal
- Trabalho em equipe precisa ser natural e orgânico
- Criar grupos de trabalho para projetos específicos e com fim predeterminado
- Utilizar um programa de compartilhamento de tarefas
- Fazer reuniões de acompanhamento
- Curtas
- diretas
- Ter momentos de diversão
- 4º Pilar: conhecimento e competência
- O sucesso não é possível se os funcionários não tiverem os conhecimentos e competências necessários
- É preciso criar um planejamento para a melhoria da equipe
- Construir uma cultura organizacional com valores fortes
- Praticar a avaliação de desempenho baseada em competências
- Definir quais são, por áreas
- Estipular pesos
- Realizar av. periódica
- 4º Pilar: Treinamento e desenvolvimento
- Devem ser constantes
- Da empresa e dos funcionários
- Atingir um ponto de equilíbrio, bom para todos
- Identificar os treinamentos mais desejados
- Fazer uma pesquisa
- Cursos técnicos
- Comportamentais
- Realizar um processo continuo
- Podem ser feitos por alguém interno ou externo
3 - Gestão de pessoas: como aplicar e quais são os 9 principais desafios?
- o que é a GP
- “conjunto ou associação de métodos, habilidades, técnicas e práticas definidas com o objetivo de administrar o comportamento internos e potencializar o capital humano das organizações”.
- O RH “é a técnica e os mecanismos utilizados por um profissional, enquanto a gestão de pessoas objetiva a valorização do profissional para despertar seu potencial”
- Pilares: motivação, processo de comunicação, trabalho em equipe, conhecimento e competência, treinamento e desenvolvimento
- Como aplicar?
- Não tratar colaboradores como custos e sim como ativos
- Investir, incialmente, nos líderes para que sejam capazes de enxergar a importância de todos no alcance dos resultados.
- Ter como objetivo a criação de um ambiente de trabalho produtivo, com benefícios mútuos
- Quais os benefícios?
- Motivação e retenção de talentos
- Gerir competências, desempenho, avaliação, capacitação e desenvolvimento de forma estratégica para agregar benefícios
- Equilibrar as expectativas das empresas com as dos funcionários
- De quem é a responsabilidade?
- Dos líderes
- Precisam ser versáteis, flexíveis, entender um pouco de todas as áreas da empresa
- Ele precisa se colocar para impulsionar a capacidade criativa e produtiva dos funcionários
- Os lideres precisam saber como valorizar os funcionários
- Desafios
- Para muitas empresas a GP ainda não possui um significado claro
- Ter um RH estruturado
- Entender o significado da cultura organizacional
- Estruturar o onboarding dos colaboradores
- Iniciação de novos colaboradores
- Desenvolver a comunicação interna
- Educar os colaboradores sobre como dar feedbacks construtivos
- Transmitir de forma correta aos membros
- É definido pela postura do líder
- Motivar a satisfação dos colaboradores
- Avaliar a produtividade e engajamento dos colaboradores
Gestão de pessoas e planejamento estratégico
4 - Como Elaborar Um Planejamento Estratégico Do Negócio.
- O planejamento estratégico orienta o empresário na gestão e gera mais acertos nas decisões
- Deve ser feito em conjunto com as lideranças da empresa
- Contabiliza as oportunidades do ambiente externo e interno
- Leva em conta as condições favoráveis ou não
- Resumidamente
- Onde estamos?
- Para onde queremos ir?
- Como chegar lá?
- Análise do cenário (Onde estamos?)
- Ambiente interno
- Ambiente externo
- Macro ambiente
- Definição de objetivos (Para onde queremos ir?)
- Analisar dados históricos e projetar metas futuras
- Definição de estratégias (Como chegar lá?)
- Formas pelas quais se alcançará o objetivo
- Programa de ações
- Comitê para acompanhar
5 – Planejamento estratégico – Tudo o que você precisa para criar o seu!
- O que é?
- É um processo sistêmico
- Define o melhor caminho para ser seguido
- É feito através da análise de cenários, definição e metas e ações
- Se aplica a todas organizações, independentemente do tamanho
- É preciso que seja feito de forma participativa
- Começando pelo líder da organização
- Alinhamento entre as partes é fundamental
- Benefícios
- Organização
- Visão mais clara dos objetivos
- O planejamento começa a ser algo tangível
- Assertividade
- As decisões tornam-se mais ágeis
- Decisão racional
- As decisões passam a ser tomadas de forma mais racional
- Pode-se criar uma estratégia de como cumprir as metas
- Priorização
- Cronograma das principais ações a serem tomadas
- Comprometimento
- Da equipe
- Engajamento maior
- Estratégia
- Investir naquilo que é mais estratégico
- Prevenção de problemas
- Problemas de relacionamento, comunicação
- Produtividade
- As pessoas passam a ter um foco maior nas suas atividades
- Economia
- Evita erros
- Motivos para fazer
- Saber quem a empresa realmente é
- Evita a perda de identidade própria
- Saber onde se está e onde se quer chegar
- Traçar um mapa de objetivos e metas
- Curto, médio e longo prazo
- Saber como chegar aonde se quer
- Ajuda a pensar nos riscos que cada caminho oferece
- Chegar onde quer, acompanhado de outras
- Compartilhamento das conquistas
- Integração de sócios e funcionários
- Como fazer?
- diagnostico
- Reunir a equipe
- Apontar forças e fraquezas
- Oportunidades e ameaças
- Filosofia e diretrizes
- Definir missão, visão e valores
- Colaboradores e clientes precisam ter conhecimento da filosofia da empresa
- Metas e indicadores
- Definir as metas (métricas por área funcional) para o cumprimento dos objetivos estratégicos
- Criar indicadores que permitem o monitoramento das metas
- Distribuir as metas e indicadores para os colaboradores, para que cada um tenha consciência da responsabilidade e importância
- Projetos e processos
- Criar planos de ação para viabilizar os objetivos estratégicos
- Vincular os planos aos objetivos e definir uma priorização
- Controle e gestão
- Realizar reuniões semanais com a equipe onde cada área faz a sua e analisa seus números, avalia o que foi feito na semana anterior e as prioridades da semana
- Reuniões mensais, onde os gestores se reúnem para fazer avaliação dos resultados
- Redefinir periodicamente o SWOT, os objetivos estratégicos, as metas, os planos ação.
- É preciso acompanhar sempre, através de reuniões de avaliação. Nela é feito:
- Analisa do desempenho das metas no ano
- Verificar o resultado das metas do mês
- Comparar os resultados com o histórico
- Definir ações para melhoria de resultados
- Verificar se os projetos estão dentro do prazo
- Avaliar a produtividade geral da equipe
- Como liderar a equipe para o planejamento
- O líder é peça chave. Não existe sucesso sem boa liderança
- Os líderes da atualidade compartilham sus desejos com a equipe; estimulam a construção conjunta e continua
- Um verdadeiro líder precisa
- Pensar – o que quer, seus potenciais e da sua equipe
- Planejar
- Coordenar – o planejamento estratégico e dos projetos. O líder realiza algumas ações e delega outras
- Acompanhar – monitorar ações, prazos
- Orientar – apresenta alternativas para melhorar o desempenho e facilitar o caminho
- Incentivar – motivar a equipe
- Dar o exemplo
- Valores que precisam ser disseminados
- Conhecimento
- Confiança
- Controle
- Colaboração
- Coragem
- competência
- comunicação
- comprometimento
- obstáculos
- falta de conhecimento
- falta do hábito de planejar
- falta de tempo
- foco exclusivo na sobrevivência
- resistência a mudança
6 – Planejamento estratégico: o passo a passo completo
- identificar stakeholders – clientes, funcionários, parceiros estratégicos
- definir uma identidade organizacional – missão, visão, valores
- fazer uma análise SWOT – forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
- construir um mapa estratégico (ballanced scorecard)
- objetivos estratégicos
- indicadores estratégicos
- metas (SMART)
- specific
- achievable
- relevant
- time-based
- montar um plano de ação
7 – Estimulando o debate sobre a gestão estratégica de pessoa
8 – Políticas e práticas de gestão de pessoas: as abordagens estratégicas e institucional
- abordagem estratégica
- entendimento das pessoas como recursos para obtenção de vantagem competitiva
- uso do planejamento
- ocorrência entre políticas e práticas de emprego (alinhamento interno)
- integração entre políticas e práticas de emprego com a estratégia de negócios (alinhamento externo)
- administração proativa
- tomada decisões num nível mais alto
- abordagem institucional
- visão de preferencia de escolhas e perspectivas baseadas na eficiência ao invés de uma baseada no processo de planejamento estratégico
- maior reatividade e adequação ao ambiente
- isomorfismo
- conceito de que processo restritivo que força uma unidade e adotar estruturas e processos semelhante aos das demais unidades
- competitivo
- assume um sistema de racionalidade e enfatiza a competição do mercado, a mudança de nicho e o alinhamento
- é mais relevante quando a competição é livre e aberta
- institucional
- coercitivo – através de pressões formais e informais sofridas por uma organização pela ação das quais depende ou resultante de expectativas culturais da sociedade
- mimético – respostas padronizadas em situações de incerteza; quando as metas são ambíguas, o ambiente se revela incerto ou os recursos tecnológicos que a organização dispõe são limitados, há uma forte tendência em tomar outra organização como modelo
- normativo – profissionalização e a definição de métodos e condições de trabalho para uma determinada classe de trabalhadores
9 - 5 pilares da gestão estratégica de pessoas nas organizações
- no início da carreira as pessoas tendem a suprir a necessidade de segurança no emprego. Em momentos de segurança e prosperidade, a necessidade passa a ser por estima e realização profissional
- variação das necessidades, pirâmide de Maslow
- vincular necessidades pessoais com os interesses da organização
- papel do líder na gestão estratégica de pessoas
- este papel exige muito conhecimento e jogo de cintura
- eles são os principais responsáveis pelo sucesso ou fracasso
- papel de motivar e engajar a equipe
- apoiar na superação de metas
- reconhecer os esforços dos colaboradores
- transmitir ideias de forma clara para influenciar e transformar os grupos de profissionais em equipe
- pilares da gestão estratégica de pessoas
- motivação adequada dos funcionários
- um bom gestor é capaz de motivar a sua equipe sem muitos estímulos monetários
- na maioria das vezes, a simples prestatividade da liderança para seus liderados já produz um resultado semelhante ou melhor que uma gratificação no salário
- adotar medidas de conforto
- recompensar com dia de folga pelo sucesso de determinados projetos
- processo de comunicação
- comunicação clara e de mão dupla
- transmitir as metas e objetivos de forma que não restem dúvidas
- gestores e líderes devem estar sempre abertos
- cultura de feedback
- não basta apenas falar, é preciso fazer
- implantar canais de comunicação oficiais para os profissionais exporem suas opiniões, críticas e elogios
- trabalho em equipe
- é preciso que cada integrante entenda claramente seu papel dentro do processo global
- abandonar o modelo taylorista
- fazer com que o profissional entenda a importância do seu trabalho no fim do processo
- fazer com que ele conheça as atividades dos demais setores
- constituir equipes multidisciplinares
- capacidades complementares
- competências e conhecimento
- gestor precisa entender a importância da gestão de competências
- otimizar o resultado da tarefa de acordo com a capacidade dos profissionais que compõem a equipe
- avaliação de desempenho
- direcionar melhor as demandas
- estimulares resultados com maior produtividade
- desenvolvimento pessoal e profissional
- exige um investimento constante
- treinamentos ou gratificações, conforme a evolução técnica do indivíduo
- investir no desenvolvimento humano
- constituir metas especiais
- como elaborar metas a serem cumpridas?
- metas individuais devem ser estabelecidas de acordo com o planejamento global da empresa
- quanto cada profissional individual pode colaborar para que a meta seja alcançada
- conhecer analiticamente os liderados para que eles recebam metas condizentes com as suas atribuições e capacidades
- distribuição de metas sem conversar com os profissionais para entender a realidade de cada um deve ser evitado
- acompanhamento constante dos processos
- como avaliar os resultados?
- indicadores KPI - key performance indicators
- os gestores, ao observá-los, podem ter insights de ações que possibilitem o alcance mais rápido das metas
- melhor caminho é automação dos processos e adoção de soluções que possibilitem o acompanhamento automático
Remuneração estratégica
10 - Remuneração estratégica: vale a pena adotar esse modelo na empresa?
- o que é?
- um esquema de pagamento com adicionais e compensações conforme o desempenho
- vai além do salário convencional
- proporção estável + variação
- como os colaboradores percebem?
- cada profissional vai reagir de uma forma
- os que lidam melhor com pressão, são mais ativos e dinâmicos vão reagir bem e se adaptar
- os mais introspectivos, tendem a apresentar dificuldades
- vantagens
- maximiza os lucros individuais e melhora as condições de vida
- a equipe se desenvolve mais
- crescimento dos lucros da organização e aperfeiçoamento das performances da equipe
- atrai talentos para a organização
- desvantagens
- competição entre os colaboradores pode aumentar, deteriorando o clima organizacional
- se não houver bom clima, a remuneração por si só não ajuda a reter talentos
- cuidados importantes
- ter cuidado para que o colaborador não comece a trabalhar excessivamente
- pode levar a queda da qualidade de vida
- conciliar a remuneração estratégica com políticas de bem-estar na empresa
- focar no desenvolvimento de pessoas e nas relações com colegas
- desafios
- conciliar a compensação financeira com a qualidade de vida
- ginástica laboral, momentos de convivência
- estudar a equipe e conhecer cada colaborador para entender se o time se adapta bem a remuneração estratégica
11 - Remuneração estratégica: 6 tópicos importantes
- o que é?
- forma de premiar colaboradores com bom desempenho
- remunerar mais aqueles que contribuem para o sucesso da companhia
- como funciona?
- valor fixo + valor variável
- benefícios não monetários
- participação nos lucros e resultados
- gamification
- performance mensurada por ferramentas de avaliação de desempenho
- como impacta os colaboradores?
- depende do perfil
- os que tem um perfil mais competitivo se adaptam bem
- é preciso identificar o perfil de profissional existente na empresa e os possíveis impactos dessa prática
- vantagens
- as pessoas se sentem parte do negócio
- sabem como seu trabalho contribui para o alcance dos objetivos
- há uma vantagem financeira
- desvantagens
- estímulo à competição
- pode gerar conflitos internos
- prejudicar o convívio familiar
- desafios
- manutenção, a longo prazo
- aliar ao bem-estar
12 - Remuneração estratégica: dicas para criar uma política eficaz
- remuneração por habilidade ou conhecimento
- comprovados por certificados ou títulos conquistados, podendo ser observados e mensurados para então indicar a faixa salarial
- remuneração por competências
- atividades que exigem conhecimentos específicos e criativos para a tomada de decisão e solução de problemas
- gratificar por atitudes que vão além daquelas exigidas pelo cargo
- por variáveis
- bônus e comissões com base em resultados individuais, equipe ou organização
- participação nos lucros ou acionária
- como implementar
- analisar a política de remuneração atual
- diagnosticar
- pontos fortes e fracos
- perfil da gestão
- perfil dos funcionários
- quanto e como a remuneração atual está atrelada a estratégia do negócio
- definir com a diretoria a nova política
- ter em mente qual o propósito da companhia
- atrelar as competências necessária para atingir a estratégia
- desenhar o novo sistema
- elaborar um sistema que reflita o perfil da empresa para alcançar a meta
- alinhar a política de remuneração a estratégia da empresa
- focar nos benefícios
- equilíbrio e qualidade de vida
- estabelecer um plano de implementação
- ações e prazos para preparação das lideranças
- treinamentos
- comunicação clara e transparente
- métricas para mensuração dos resultados
- constante evolução do sistema para que não se torne algo corriqueiro, perdendo o viés de diferencial competitivo
- incentivar para que todos deem o seu melhor
13- Um estudo sobre práticas de remuneração estratégica nas maiores empresas de Santa Catarina
- remuneração
- é uma característica que define o trabalho assalariado
- o que a organização utiliza para trocar pela força de trabalho do empregado
- as pessoas a trocarem para alcançar seus objetivos
- faz parte do subsistema de gestão de pessoas
- na remuneração estratégica, o objetivo é alinhá-la à estratégia, harmonizando interesses
- é constituída de duas partes
- salário base ou fixo
- salário variável
- sistema de remuneração tradicional
- a maioria das organizações ainda o utiliza exclusivamente
- compreende a adoção de cargos, organogramas, planos de cargos e salários, burocracia rígida e hierarquizada
- para alguns autores, o plano de cargos e salários tornou-se obsoleto
- planos tradicionais estimulam a acomodação
- limitações
- inflexibilidade
- falsa objetividade
- metodologia desatualizada
- conservadorismo
- anacronismo
- divergência
- sistema de remuneração estratégica
- combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração
- visa alinhar a remuneração à estratégia
- vincular resultados da empresa ao recebimento de determinados valores
- grupos
- remuneração da responsabilidade ou funcional (fixa)
- representatividade
- missão
- responsabilidade
- relacionamento com fornecedores e clientes internos e externos
- independe dos resultados
- remuneração do conhecimento ou know-how (fixa ou variável)
- conhecimentos
- competências
- habilidades
- vincula-se às características pessoais
- ligação da remuneração a indicadores categorizados por negócio, estratégia e mercado
- devem ser estabelecidos desafios e medidos o grau de superação obtidos em termos quantitativos, qualitativos e estratégicos
- totalmente variável de acordo com o resultado
- salário indireto ou benefícios (Fixa)
- previdência complementar (fixa)
- remuneração variável (variável)
- a remuneração por competências é considerada uma maneira de remunerar de acordo com a contribuição de cada funcionário para a organização
- componentes básicos da competência
- conhecimento
- habilidades
- atitudes
- resultados da pesquisa
- remuneração funcional mais utilizada
- presença marcante da remuneração variável
- 63% utilizam participação dos lucros
- 87% utilizam indicadores globais e somente 30% indicadores individuais
- poucas empresas utilizam remuneração por habilidades ou competências
- benefícios são usados na parte mais baixa da hierarquia
- todas afirmaram ter uma remuneração estratégica
- 21 das 22 afirmaram usar participação nos lucros ou resultados como remuneração estratégica
- metade utiliza indicadores individuais e metade não
- indicadores globais são os preferidos como um sistema único de pagamento para toda a organização
- dificuldade em avaliar na prática o desempenho em unidades menores e individuais
- falta de sistemas de informação
14 - Remuneração estratégica: um estudo multicasos
- introdução
- o foco da gestão de pessoas é induzir o desempenho humano a um nível de excelência para que os objetivos das organizações sejam cumpridos
- ainda existe um número grande de organizações que limita a atuação da área de gestão de pessoas a operacionalização de processos burocráticos
- referencial
- a GP possui ferramentas que auxiliam as organizações a obterem vantagem competitiva
- dentre elas, a remuneração estratégica
- remuneração
- conjunto de recompensas financeiras e benefícios
- fixo ou variável
- teoria da expectativa
- “a expectativa de que o esforço empregado em uma tarefa conduza ao desempenho desejado e este levará a uma recompensa agregada de valor gera motivação”
- é preciso garantir alinhamento entre e estratégia e também outros processos de gestão de pessoas
- a remuneração variável ajuda a reduzir distorções que ocorrem na remuneração tradicional e que não recompensa esforços adicionais
- a remuneração estratégica
- deve estar alinhada a estratégia da empresa
- por resultados
- bonificar quando atinge metas que forem propostas
- mais utilizada
- participação nos lucros
- parcela do lucro num período
- distribuição de ganhos
- gratificações financeiras e premiações
- plano de bonificação
- participação acionária dos funcionários
- vincula-se ao desempenho de longo prazo da organização
- pacote de benefícios sociais
- salário indireto
- satisfazer necessidades pessoais através de auxílios com finalidades específicas
- previdência complementar
- remuneração por competência
- identificar e avaliar o nível de conhecimento, habilidades e atitudes de cada indivíduo no desempenho de suas tarefas
- a política de remuneração baseada em competências está sendo cada vez mais usada
- não há uma definição de competências mais valorizadas pelas organizações, de forma genérica
- é fundamental mapear quais são as competências ideais para cada empresa, considerando estratégia adotada para competir no mercado
- dificuldade em mapear competências
- uso de indicadores para atingir um resultado calculável
- ex.: fator de desempenho individual
- evita distorções no sistema de recompensas
Treinamento e desenvolvimento
15 - Treinamento e desenvolvimento de pessoas: como fazer
- Por que realizar o treinamento e desenvolvimento?
- fornece ferramentas e condições de crescimento e melhoria contínua de cada um dos novos e antigos contratados
- o que é o Trem e Den
- procedimento para promover e aumentar o conhecimento técnico dos funcionários de uma empresa
- atingir eficiência exigida no trabalho e desenvolver hábitos apropriados para o crescimento geral como indivíduo
- visão holística do colaborador
- principais formas
- trabalho em equipe direcionado
- equipe multidisciplinar que favorece a troca de conhecimentos e experiências pela convivência
- desafios e metas ousadas
- tirar da zona de conforto com metas realizáveis
- avaliação de desempenho e feedbacks periódicos
- dizer exatamente quais comportamentos e competências está bem ou precisa melhorar
- precisa ser acompanhado constantemente
- treinamento e desenvolvimento de pessoas
- forma mais objetiva de ensino
- tipos de treinamento
- precisão
- vantagens
- feedback instantâneo
- aprofundamento do assunto
- criação de rede de relacionamento entre os funcionários e instrutor
- treinamento a distância
- autonomia para o funcionário
- menores custos
- depende de conexão com internet boa
- treinamento em serviço
- realizado no ambiente de serviço
- proximidade do assunto com as atividades diárias
- gera mais motivação
- muito usado em indústrias e varejo
- rodízio e atuação “as is”
- remanejar funcionários entre postos de trabalho que vão além das atividades programadas
- trabalha como se fosse outra pessoa
- deixa preparado para assumir novos cargos
- como fazer o controle de treinamento e desenvolvimento
- identificar as necessidades
- questionário
- reunião
- cadastro dos treinamentos
- necessidades de cada um
- cadastro dos participantes
- quem vai participar
- seleção de prioridades e temas
- elaboração e aprovação
- aplicação dos treinamentos
- monitoramento e controle
- análise
16 - Treinamento e desenvolvimento de pessoas (texto da EAD box, com foco em treinamentos à distância)
- vantagens do EAD
- conteúdo mais direto e de forma intuitiva
- está sempre disponível
- possui controle individual e rendimento
- cursos presenciais tendem a ser massivos e cansativos
- mais fácil de medir a eficácia
- passos para aplicar treinamentos EAD na sua empresa
- entender o que os colaboradores precisam
- pesquisa de campo
- entender quais as “dores’ dos colaboradores
- certificar de que o exercício realizado no ambiente virtual terá uma aplicação real no dia a dia
- tratar de problemas palpáveis
- planejar
- elaborar qual a abordagem utilizada
- quantos dias a aula estará disponível
- porcentagem de colaboradores que irão participar
- gastos previstos
- retornos esperados
- engajar os participantes
- motivar a assistir
- gamificação
- avaliação dos resultados
- entender onde o treinamento foi mais eficaz
- quais os erros ocorreram
- aplicar melhorias para as próximas turmas
17 - Saiba como elaborar um planejamento de treinamento e desenvolvimento
- treinamento e desenvolvimento são canais de crescimento profissional
- treinamento é agregar aprendizagem para o colaborador
- é um processo de curto prazo para obtenção de uma competência específica
- desenvolvimento é um processo mais amplo
- aperfeiçoamento profissional aliado a potencialização de competências pessoais
- o treinamento contribui para conhecimento técnico e imediato enquanto o desenvolvimento está mais voltado para competências de longo prazo e maturidade profissional
- como fazer o planejamento anual
- fazer o levantamento das necessidades
- diagnóstico
- quais as metas corporativas?
- quais as competências prioritárias a serem desenvolvidas?
- quais problemas devem ser eliminados por meio de treinamentos?
- quais os resultados esperados
- observar as demandas do mercado e da organização
- observar o clima da empresa, procurar feedbacks dos clientes, gestores, colaboradores e fornecedores
- avaliar os indicadores da organização,
- quantitativos
- produtividade
- valores econômicos
- metas
- rotatividade
- histórico de investimentos em T&D
- qualitativos
- qualidade de vida
- conhecimento técnico
- processos contra empresa
- ações corretivas ou registros de não-conformidades
- inovação tecnológicas
- desenvolver um bom planejamento
- pensar em quais são as intenções do programa, razões para aplicação
- formar ações objetivas
- desenhar o plano de capacitação para atender as necessidades diagnosticadas
- o que deve ser ensinado? - conteúdo do treinamento
- Por que deve ser ensinado? - diagnóstico do problema
- quem deve aprender?
- quem deve ensinar?
- onde deve ser ensinado?
- quando deve ser ensinado?
- quanto vai custar?
- colocar o plano em ´prática
- organizar e delegar as responsabilidades de execução e avaliação
- apresentar o plano aos executores
- divulgar o programa de treinamento
- produzir conteúdo e adequar nas mídias instrucionais
- manuais
- apresentações
- vídeos
- infográficos
- e-learning
- controlar e avaliar os métodos de aprendizagem (prático, conceitual simulado ou comportamental)
- fazer avaliação pós treinamento
- avaliar os resultados
- o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento
- o treinamento produziu em resultado em relação ao alcance das metas da organização
- avaliar o conteúdo
- pedir feedbacks
- comparar indicadores da empresa
18 - Guia de boas práticas em treinamento e desenvolvimento
- treinamento
- aquisição sistemática
- atitudes
- conhecimento
- regras
- habilidades
- que resultam na melhoria do trabalho
- conjunto de experiências de aprendizagem centradas na posição atual do profissional
- processo educacional de curto prazo
- ampliar a capacidade das pessoas para o exercício de determinadas funções ou tarefas específicas
- desenvolvimento
- conjunto de experiências de aprendizagem não necessariamente relacionadas ao cargo que o profissional ocupa atualmente, mas que propiciam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento educacional de médio ou longo prazo
- proporciona conhecimentos que transcrevem o que é exigido para o cargo atual, preparando-o para assumir funções mais complexas
- classificações
- quanto à natureza
- técnico
- comportamental
- quanto a forma de realização
- presencial
- EAD
- on-the-job
- quanto ao público alvo
- individual
- equipe
- corporativo
- processo
- levantamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento
- identificação do instrutor ou contratação de fornecedor
- orçamento
- planejamento
- realização
- avaliações
- de eficácia
- indicadores de T&D
21 - Propostas pedagógicas no contexto da educação corporativa
- introdução
- universidades corporativas são verdadeiros centros de desenvolvimento de ações educacionais focadas na aprendizagem organizacional
- o artigo busca discutir a necessidade e a importância de se estabelecer um projeto pedagógico para fundamentação das ações de aprendizagem desenvolvidas pelas universidades corporativas
- uso mais frequente dos termos “sociedade do conhecimento”, “trabalhadores do conhecimento”
- conhecimento como eixo estruturante do desempenho das sociedades, regiões e organizações
- “conhecimento como vantagem competitiva
- nesta perspectiva as organizações investem para criar ou disseminar saberes
- investimentos em educação para desenvolver uma maneira diferente de pensar e de agir
- para que o empregado seja capaz de atuar num ambiente de complexidade e transformações constantes
- a formação acadêmica não contempla o desenvolvimento de competências complementares fundamentais a realização dos propósitos econômicos específicos de cada empresa
- essas competências intelectuais necessárias em função da especificidade dos negócios de cada organização demandam atuação direcionada para desenvolver essas competências em particular
- a educação não mais termina quando o aluno deixa a escola tradicional
- novas competências são exigidas nos ambientes de negócios
- os objetivos da educação corporativa não dispensam a formação acadêmica, mas sim o desenvolvimento intelectual complementar em relação ao trabalho conceitual realizado pelo ensino acadêmico formal
- educação corporativa e universidades corporativas
- os programas de educação corporativa propõem a elaboração de planos de aprendizagem ativa e contínua
- os departamentos de T&D passam a ter papel estratégico
- identificam necessidades
- sugerem mudanças
- qualificam as pessoas nas competências necessárias e que farão diferença nos resultados empresariais
- pode ser conceituada como
- “organização responsável pela gestão dos processos de aprendizagem e ativos de conhecimento e com propósito de incrementar o retorno total dos investimentos para os acionistas”
- “entidade educacional que conduz atividades presencial ou ead para cultivar a aprendizagem, o conhecimento e a sabedoria individual e organizacional, sendo ferramenta estratégica da organização para alcançar a sua missão.”
- muitas vezes promovem o aprendizado a partir do recurso intelectual disponível na organização
- ferramentas de tecnologia aplicadas à educação corporativa
- e-Learning
- portal (interno) intranet
- software de gerenciamento de informações
- ead
- comum a existência de várias
- o processo cognitivo humano acontece em vários contextos da vida, além da empresa
- aprendizagem organizacional
- processo técnico
- interpretação de informações e capacidade de respostas
- processo social
- atribuição de significado às experiências de trabalho pelos sujeitos
- emerge das relações sociais e manifesta-se no comportamento aprendido pela socialização do conhecimento
- modelo pelo qual as organizações constroem e organizam o conhecimento envolvido nas suas atividades
- como adaptam e desenvolvem a eficiência organizacional
- perspectiva da situação
- a aprendizagem se dá em função da atividade e do contexto em que situa
- perspectiva da cultura
- carregada de significado informal e da cultura
- influenciada pela construção de significados
- teoria da aprendizagem significativa
- aprendizagem só efetiva e duradoura se for significativa para o sujeito
- quando acontecem conexões de sentido para os conteúdos e os conhecimentos prévios
- a aprendizagem tem início no aprendizado individual, seguido pela aprendizagem grupal e organizacional.
- sobre os projetos pedagógicos
- o projeto é expressado em intenções, diretrizes e compromissos
- nele é explicitar os princípios e objetivos do trabalho pedagógico e também as estratégias de ação
- devem sinalizar a direção e o que almeja alcançar
- define critérios e princípios para a prática pedagógica
- delimita as medicações necessária ao final do processo
- metodologia norteadora
- reflete a concepção de educação e a realidade cultural da organização
- revela a concepção de desenvolvimento humano, o objetivo que se pretende alcançar e o método planejado para alcançá-lo naquela organização
- resultados do estudo exploratório
- houve preocupação em se definir a concepção de homem e de profissional pretendidos
- concepção fundamentada na relevância da ação educativa para o desenvolvimento de sujeitos críticos e criativos
- casos explícitos de intento de formação abrangente de sujeito, para além dos saberes técnicos
- potencialização da autonomia e crescimento pessoal
- possibilitar a vivência da cidadania, incentivando a participação social
- preparar cidadãos empreendedores, críticos, capazes de se adaptar às mudanças constantes
- aprendiz como protagonista do processo de ensino e aprendizado
- sujeito ativo na construção do seu próprio conhecimento
- interação social como fomentador de enriquecimento das ações educacionais através da troca de conhecimento
- prática dos conhecimentos
- priorizada sempre que possível
- uso intensivo de tecnologia
- infra estruturada
- estruturação de sistemas de registros para facilitar o acesso a memória organizacional
- ferramentas para armazenar, pesquisar e atualizar informações e apresentações de conhecimento
- necessidade de alinhamento das ações pedagógicas aos objetivos do planejamento estratégico das organizações
22 - O guia da gestão por desempenho
- gestão por desempenho como importante ferramenta para tornar o departamento estratégico
- são sinônimo de gestão por objetivos
- conjunto de processos que alinham os objetivos empresariais aos dos profissionais através da valorização e motivação destes
- fazem parte
- objetivos estratégicos organizacionais
- objetivos individuais
- apoio aos profissionais
- mensuração e acompanhamento do desenvolvimento
- treinamentos de competência
- etc.
- é uma maneira de agregar valor
- otimiza os custos
- envolve o mapeamento de processos
- estabelecimento de padrões e formaliza a atuação dos cargos
- se gasta menos com contratações equivocadas
- mapeamento de competências
- definição de objetivos e tarefas
- saber o que é necessário para realizar determinado trabalho
- medir a produtividade
- avaliação de desempenho
- ajuda a mensurar a produtividade da equipe e do colaborador
- vantagens
- identificação de problemas antes que surjam
- construção de equipes mais fortes
- embasamento do feedback construtivo
- desenvolvimento mais efetivo dos colaboradores
- manter a competitividade
- através do controle das atividades
- trabalho com alta performance
- através da motivação gerada nos colaboradores
- sentir orgulho da empresa
- como aplicar
- engajar os colaboradores
- permitir que os gerentes atuam diretamente estabelecendo e monitorando o trabalho
- gerentes possuem maior conhecimento do setor que atuam
- adoção de KPIs corretos
- para manter o foco em relação às metas
- ter um sistema integrado
- reunir dados
- saber quais áreas estão contribuindo e quais podem melhorar
- trabalhar a capacitação
- educar
- dar feedbacks
- ferramentas e metodologias que auxiliam
- ciclo PDCA
- análise SWOT
- pesquisa de clima
- feedback
- ferramentas de gestão
- google apps for work
24 - Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?
- ambas as propostas, apesar de terem uma origem semântica diferente, caminhão na direção da gestão estratégica de recursos humanos
- ênfase nas pessoas como fator principal para o sucesso organizacional
- busca pela competitividade impõe a necessidade de profissionais cada vez mais capacitados
- gestão de competências: principais características e aplicações
- competência
- idade média: competência associada ao saber e linguajar jurídicos
- posteriormente: capacidade de alguém em opinar sobre determinado mais tarde
- depois: indivíduo capaz de realizar determinado trabalho
- nas organizações, contratar sujeitos capacitados para o trabalho é uma preocupação desde Taylor
- na época, as preocupações restringiam-se apenas as capacidades técnicas relacionadas ao trabalho e especificações do cargo
- para alguns autores, competência seriam as atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho um trabalho específico
- para outros, é um conjunto de qualificações que o indivíduo detém
- é necessário também colocar em prática o que sabe, mobilizando as qualificações num contexto específico
- alguns autores entendem que não pode ser entendida em separado da ação
- Pestalozzi - competência baseia-se em:
- conhecimentos
- habilidades
- atitudes
- o conceito de competência aplica-se também no nível individual, de equipe e organizacional
- no nível organizacional, refere-se aos conjuntos de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a organização
- conferem vantagem competitiva
- geram valor distintivo percebido pelo cliente
- são difíceis de serem imitados pelos concorrentes
- inicialmente se verifica o gap (lacuna) de competências da organização necessários aos objetivos comparando-as às competências internas disponíveis na empresa
- a ideia é que as organizações e seus profissionais eliminem as lacunas entre o que eles podem fazer e o que os clientes querem que eles façam
- a gestão de competências deve ser vista como um processo circular, envolvendo diversos níveis da organização e indivíduos
- principais características e aplicações
- as técnicas de avaliação evoluíram de uma avaliação de mão única, realizada pelo chefe, unilateralmente, para uma avaliação bilateral, com a discussão conjunta entre chefe e subordinado e recentemente à avaliação 360°
- perspectiva funcionalista
- avaliação processo de desenvolvimento de recursos humanos para melhoria da performance
- perspectiva crítica
- avaliação como mecanismo usado pela organização para exercer controle psicossocial
- pressupõe a comparação do indivíduo
- resultado esperado x trabalho realizado
- mecanismo de correção
- nível corporativo
- planejamento e avaliação restrito a missão, visão, objetivos macros
- sustentabilidade da organização como resultado esperado
- nível divisional ou funcional
- objetivos e metas de cada unidade
- eficácia organizacional
- nível grupal
- projetos e processos de trabalho
- equipes
- qualidade de produtos e serviços gerados
- nível individual
- resultado do trabalho do indivíduo
- qualidade de produtos e serviços gerados
- gestão de competências vs gestão de desempenho
- ambas pretendem associar a performance ou as competências da organização com as de seus membros
- ambos baseiam-se no pressuposto de que o desempenho do indivíduo exerce influência sobre a competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela
- ambas empregam indicadores relacionados ao resultado do trabalho e o comportamento ou processo utilizado para alcançar
- a competência se traduz tanto pelo resultado como pelos conhecimentos, habilidades e atitudes necessários e utilizados para atingir o fim
- críticas
- objetivação
- processo de traduzir em termos quantitativos o desempenho do indivíduo
- individualização
- reforço ao individualismo como estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em torno de reivindicações coletivas
- “uma vez adquirido, o domínio de uma profissão, uma vez adquirido, não pode ser questionado. Então, as competências são tidas como propriedades instáveis que devem ser sempre submetidas a objetivação e avaliação dentro e fora do ambiente de trabalho”.
24 - Manual de orientação para gestão de desempenho nos órgãos federais
25 - Gestão por competências: você sabe o que é?
- maneira eficaz de desenvolver talentos nas empresas
- orienta ações das pessoas para se construir uma organização eficaz
- tornar a organização mais competitiva
- Dimensões de competências
- conhecimentos
- habilidade
- atitudes
- envolve todos os saberes, valores e crenças que influenciam nas atitudes
- podem ser humanas ou organizacionais
- é o conjunto humano/pessoal que sustenta o organizacional
- competências
- pessoais
- técnicas
- gerenciais
- são relevantes a missão, a visão e os valores
- treinamento
- meio para desenvolver competências
- tornar os indivíduos mais produtivos, criativos e inovadores
- desenvolvimento de pessoas
- extrapola o cargo
- desenvolve benefícios para o futuro
- cria alternativas para novos cargos e habilidades
- o treinamento por competência se baseia no mapeamento das competências essenciais para a organização
26 - Gestão por competências - Wikipédia
- é um sistema da área de recursos humanos
- identifica os perfis profissionais que gerem maior retorno
- identifica os pontos de excelência e as oportunidades de melhoria
- o que é
- baseada em conhecimentos, habilidades e atitudes
- definição
- alternativa aos modelos tradicionais
- usado para planejar, captar, desenvolver e avaliar nos diferentes níveis da organização as competências necessárias
- aproximar as competências necessárias daquelas existentes na organização
- minimizar eventuais lacunas nas competências
- mapeamento e descrição de competências
- é a base
- é a descrição das competências laborais no trabalho
- baseia-se em
- recursos ou dimensões das competências
- CHA
- putas ou referenciais de desempenho
- onde o profissional demonstraria deter uma determinada competência por meio da adoção de determinados comportamentos observáveis no trabalho
- é necessário não apenas descrever o comportamento desejáveis, e os CHA
- mensuração de competências
- habilidades técnicas
- habilidade humana - inteligência emocional; capacidade de trabalho em grupo
- habilidade conceitual - capacidade de visualização holística e sistêmica por parte do funcionário
- remuneração por competências
- remunerar as pessoas que possuem as competências estratégicas
- seleção de competências
- contratar profissionais que estejam dentro dos princípios da organização
- avaliação por competências
- é uma maneira de estimar o aproveitamento potencial individual de cada colaborador
- plano de desenvolvimento de competências
- vantagens da aplicação
- melhora o desempenho dos colaboradores
- produtividade
- potencial maior
- alinha os objetivos e as metas da organização e da equipe
- reduz a subjetividade na seleção e avaliação de pessoas
- analisa o desenvolvimento dos colaboradores e identifica as necessidades de treinamento
- enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados
- melhor o relacionamento entre gestores e liderados
- mantém a motivação e o compromisso
27 - Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências
- a noção de competência
- combinação de C.H.A.
- são reveladas quando as pessoas agem diante das situações profissionais
- servem como ligação entre condutas individuais e a estratégia
- manifesto pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas consequências desse comportamento em termos de realizações e resultados
- a gestão por competências
- é um processo contínuo
- tem como etapa inicial na formulação da estratégia
- missão
- visão
- objetivos estratégicos
- definição de indicadores de desempenho e as metas baseados nos objetivos estratégicos
- mapeamento de competências necessárias
- identificação dos gaps
- não identificados e tratados, tendem a crescer
- as próprias competências podem ficar obsoletas com o passar do tempo
- captação
- seleção de competências externas
- integração ao ambiente organizacional destas competências
- através de
- recrutamento e seleção
- parcerias, alianças estratégicas
- desenvolvimento
- aprimoramento das competências internas
- individual e organizacional
- fazer mapeamento periódico e planejar a captação e o desenvolvimento de competências
- captação
- recrutamento de competências externas
- acompanhamento
- monitora-se a execução dos planos operacionais e de gestão e os respectivos indicadores de desempenho para identificar e corrigir eventuais desvios
- retribuição
- premiar, reconhecer, remunerar de forma diferenciada as pessoas, equipes e unidades produtivas
- serve de estimulo à manutenção de comportamentos desejados e correção de eventuais desvios
- mapeamento de competências
- identificar os gaps
- identificar as competências organizacionais e individuais necessárias
- pesquisa documental para verificar os objetivos estratégicos
- entrevistas
- grupos focais
- características sociodemográficas semelhantes
- questionários
- escalas de concordância
- descrever as competências em forma de referências de desempenho
- comportamentos objetivos passíveis de observação
- deve representar um desempenho ou comportamento que o profissional deve ser capaz de fazer
- pode ser um critério que indique o padrão de qualidade considerado satisfatório
- utilizar verbos que expressem uma ação concreta
- submeter as descrições a crítica de pessoas-chave
- realizar a validação semântica
28 - Gestão por competências - Manual CNJ
29 - Qualidade de vida no trabalho (QVT)
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