A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

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UNIDADE DE ENSINO: POLO ADVENTISTA

CURSO: ADMINISTRAÇÃO

DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Lisiane Blumberg – 386990

Suelen Pinheiro – 380513

PORTO ALEGRE

NOVEMBRO

2014        

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UNIDADE DE ENSINO: POLO ADVENTISTA

CURSO: ADMINISTRAÇÃO

DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Lisiane Blumberg – 386990

Suelen Pinheiro – 380513

Atividade orientada pelo instrutor Jefferson Herbe

PORTO ALEGRE

NOVEMBRO

2014

INTRODUÇÃO

Este trabalho desenvolverá um plano de negócios para uma empresa no ramo metalúrgico mostrará a importância de planejar e avaliar os processos e as pessoas que atuam na empresa, bem como demonstrará ferramentas para avaliações. 
As organizações estão, cada vez mais, influenciadas pelas mudanças decorrentes de um mercado em crescente competitividade. Os gestores precisam aprender a lidar melhor com as mudanças, junto com o apoio de toda a organização. 
A mudança organizacional está relacionada com a cultura organizacional, pois muitos argumentos que sustentam o processo de mudança (ou resistem à ele) estão ancorados nesta cultura. Por esses motivos, a questão central deste trabalho é analisar o comportamento das pessoas diante das mudanças organizacionais. Especificamente, pretende-se caracterizar o processo de gestão de pessoas e identificar os modelos de gestão de mudanças.

ETAPA 1

TEMPOS MODERNOS E A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

No filme tempos modernos de Charlie Chaplin retrata o trabalho massificado onde o homem é instrumento, ferramenta de trabalho, em maioria, trabalho manual e segmentado, onde o operário não conhece todo o processo, ou até mesmo o produto de seu trabalho. Não havia a identificação com o trabalho, a motivação era exclusivamente a remuneração e devido à reserva de trabalhadores, quer dizer, o maior número de pessoas para trabalhar do que vagas de trabalho, a remuneração era baixa. O trabalho acabava sendo robotizado, não era preciso analisar, ou refletir, era apenas a execução manual de uma tarefa simples, uma pequena etapa diante inúmeras outras etapas até o produto final. Etapas estas que o trabalhador desconhecia e por isso não se reconhecia no produto que produzia. Ter profissionais desmotivados e cansados com uma atividade tarefeira acaba diminuindo a produção e trazendo prejuízos para a empresa. Quando, no trabalho, são retirados todos os elementos desafiadores, criativos, prazerosos e a possibilidade do indivíduo deliberar sobre seu próprio desempenho, é retirada, também, a parte humana do trabalhador; com isso, extrai-se, também, a possibilidade de tornar-se digno, saudável, alegre, criativo, responsável. Logo, ele é equiparado aos demais recursos de produção. Com a nova gestão de pessoas, em que os trabalhadores são valorizados como ativadores inteligentes dos recursos organizacionais, há o convite para uma parceria dos trabalhadores com a empresa. Reconhecem-se no profissional, características individuais que são importantes para a empresa e tê-lo como colaborador, como parceiro, faz com que 
desenvolva neste profissional um sentimento de pertença, de reconhecimento e isto o motiva não só para produzir mais, mas para melhorar os aspectos do trabalho na empresa e pensar junto com ela melhorias para ser competitiva no mercado. Os funcionários podem constituir-se em resultados dentro da organização; constituem a vantagem competitiva que representa o “algo mais” que uma empresa pode oferecer ao mercado e mostrar-se competitiva; são, ainda, os que fazem a diferença e personalizam-na, fazendo-a distinguir-se de todas as demais. Desta forma, o filme Tempos Modernos retrata claramente a despersonalização do trabalho humano e a coisificação do trabalhador. Há também, destacado claramente a ineficiência desta forma de trabalho, visto que o funcionário não se identificava com o produto final do seu trabalho. A nova gestão de pessoas, valorizando o potencial criativo do trabalhador, suas características individuais como diferencial para o sucesso da organização faz-se necessário como diferencial competitivo para acompanhar as rápidas mudanças do mundo globalizado.

ETAPA 2

3.1 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
“Avaliar é realizar verificações periódicas para saber o grau de retenção de conhecimentos por parte de estudantes ou profissionais”. Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padrão de comportamento estabelecido pela organização.
Assim, avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu desempenho real.
Os valores da crítica à defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem:
a) Aprendizagem a partir da experiência;
b) Identificação de problemas;
c) Definição de causas e alternativas de correção por meio de soluções acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado;
d) Estímulo ao empenho do avaliado e à capacidade do avaliador em dar feedback.
Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e não como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do réu e prolata a sentença.
A ação do gerente na avaliação de desempenho tem por objetivo dar consequência a uma estratégia planejada de intervenção no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais.
a) Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantâneo;
b) Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados;
c) Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e ações corretivas, se for o caso.
A avaliação de desempenho foca a sua atenção tanto sobre “o que” quanto sobre “o como” se processa o desempenho do funcionário. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionário e da própria organização para a consecução das metas, padrões e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibilizá-las.

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