A Estratégia Empresarial

INFRA- ESTRUTURA:

Em 1º de julho de 1999, as duas maiores cervejarias do Brasil, a Brahma e a Antarctica, anunciaram a intenção de realizar uma fusão. A nova empresa, sob o nome AmBev, controlaria 75% do mercado brasileiro de cerveja e previa receitas superiores a R$5 bilhões no ano 2000, situando-se entre as cinco maiores cervejarias do mundo por volume. Embora a transação tenha sido estruturada como uma fusão, não foi um casamento de iguais. Os acionistas da Brahma terminariam controlando 80% das ações da nova companhia.

No prazo de dois anos, a Brahma fechou mais de dez fábricas e começou a construir plantas modernas, que incorporavam os últimos avanços da tecnologia de cervejaria. A Antarctica, por outro lado, continuou a construir fábricas pequenas por vários anos, e ergueu sua primeira fábrica de classe mundial somente em 1998, dois anos após a Brahma.

MARKEING – PESQUISA MERCADO

Mais significativamente, 60% dos consumidores citavam a Antarctica como sua marca preferida e apenas 20% apontavam a Brahma.

A Brahma conseguia manter sua participação de mercado apenas porque a capacidade de produção da Antarctica era inferior à demanda e os consumidores tinham de beber o que encontravam. Ficou claro para os administradores da Brahma que era urgente elevar o prestígio da marca, uma vez que a capacidade de produção da rival poderia crescer.

MARKETING – VENDAS

A Antarctica também era mais lucrativa. Os ganhos antes do pagamento de impostos foram de 17% das vendas da Antarctica em 1989, comparados a apenas 10% na Brahma.

AQUISIÇÃO

Antarctica fez a primeira aquisição (1904); lançou um refrigerante - o guaraná - em 1921, meio século antes da Brahma; e colocou no mercado novos tipos de cerveja, incluindo a preta (1921) e a draft (1972), antes de sua rival carioca.

OPERAÇÃO:

Os executivos da Brahma logo imaginaram que as melhorias operacionais não poderiam ser limitadas à produção, deveriam incluir a ampla rede de distribuição da empresa. Em 1990, a Brahma iniciou um polêmico programa para aumentar a eficiência e o profissionalismo de seus distribuidores.

RECURSOS HUMANOS:

A equipe de gestão da Brahma reconheceu que a racionalização de fábrica não seria suficiente por si só. Em 1993, ficou claro que haveria necessidade de reduzir pessoal para alcançar níveis de produtividade classe mundial. Entre 1993 e 1995, a Brahma cortou 30% do número de funcionários (de 13.600 para 9.500). As vendas por empregado mais do que duplicaram nesse período. A Antarctica também reduziu a força de trabalho, mas começou um ano depois da Brahma e fez cortes mais modestos. Entre 1994 e 1996, a Antarctica diminui os quadros em apenas 12% (de 16.400 para 14.500) e passou por uma segunda onda de corte de pessoal mais tarde, ainda nos anos 90, mas mesmo esta não permitiu atingir os níveis de receita por funcionário que a Brahma já havia conseguido anos antes.

A modernização de fábricas e as reduções de pessoal possibilitaram à Brahma obter um ganho de produtividade de 97% entre 1993 e 1995, alcançando 4.600 hl por funcionário por ano. A Antarctica também conseguiu elevar a produtividade, mas, devido ao atraso tanto na modernização fabril quanto nos cortes de quadros, seus ganhos de produtividade chegaram três anos mais tarde. O mais significativo é que com as medidas mais modestas da Antarctica, a produtividade da Brahma estava abrindo cada vez mais distância.