A Gestão de Pessoas

MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL
Disciplina: Gestão de Pessoas-0319-9_5	Módulo:
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Introdução
O papel e conceito de liderança esta em constante mutação. Alguns autores atribuem a liderança através dos traços de personalidade, outros no estilo de comando enquanto outros acreditam que o ambiente é o que determina. Estudando as mais diversas teorias de liderança, podemos identificar dois pontos em comum entre todas elas: a liderença se aplica a um grupo de pessoas e determinados aspectos de um individuo irão se sobressair sob os demais e tomará a frente da situação; liderar é exercer influencia, conquistar corações e mentes e direcionar os esforços em prol de um objetivo comum. Em relação a definição de liderença, podemos citar que “é a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização. Robbins (2002, p. 304)”. Já para CHIAVENATO (2004, p. 446) "A liderança é, de certa forma, um tipo de poder pessoal. Através da liderança uma pessoa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos existentes (...)". Dessa forma, essa influencia pode ser exercida de diversas formas, como veremos abaixo.
Desenvolvimento – análise de diferentes perfis de liderança
Liderança Coercitiva O perfil de liderança coercitiva demanda uma obediência ferrenha, com baixíssima possibilidade de questionamentos. Frases como “Faça issolu agora”, “Faça como mando” (HBR, pg.21) são as mais comuns neste modelo. Normalmente nessa lideração o perfil de inteligência emocial é de autocontrole, orientada a resultados e com iniciativa. Apesar de ser bem comum no dia a dia das organizações é bastante mal vista por todos os colaboradores que ficam abaixo desta liderança, resultando normalmente em grande numero de turnover, o que pode levar a baixa performance da equipe. Como não troca, dialogo e feedback construtivo, o grau de desenvolvimento profissional é muito baixo. Contudo, existem momentos que esse perfil de liderança é bastante necessária e inclusive positiva. Em casos de crises, por exemplo, onde cada minuto conta e não há muito tempo a perder com diálogos e discussão de procedimentos (como por exemplo, seguir um plano de gerenciamento de crises). Outra organização onde é necessário esse perfil de liderança é no exército. Como em situações extremas, como conflitos e guerras, a manutenção e coesão das tropas dependem de uma liderança coercitiva forte para que os objetivos sejam atingidos. Apesar de ser um perfil de liderança bastante tóxica é bastante comum no dia a dia das grandes empresas. Podemos observa-la nas mais diversas organizações, das mais inovadoras as mais tradicionais. Em empregos onde atuei inclusive houve a peculiar situação onde colaboradores que eram liderados sob o perfil coercitivo e que se queixavam do mesmo, após assumirem cargos de gestão acabavam por reproduzir o mesmo. Liderança Marcador de Ritmo O perfil de liderença marcador de ritmo tende a adotar altos padrões de performance. Frases como “ Façam como eu faço” e “Vejam como faço isso” (HBR, pg.21) são padrões. Seu perfil de inteligência emocional é voltado para resultados, consciente e com inciativa. Este tipo de liderança funciona muito bem com times de alta performance, onde todos sabem muito sobre determinado tópico e são exímios especialistas no que fazem. Quando existe no time algum individuo que fuja deste perfil, dificilmente o líder com esta característica irá mante-lo. Dessa forma, torna-se um líder que pouco desenvolve seus comandados. Podemos citar como líder Marcador de Passo, Steve Jobs, Elon Musk e Jack Welsh. Dentro das organizações, acredito que podemos observar esse perfil em algumas empresas de TI. Quando o líder da equipe é um especialista em determinada ferramenta ou linguagem e seus colaboradores também o são, esses times tentem a funcionar bem. Contudo, apesar de prover bons resultados a organização pode se tornar dependente destes funcionários, pois a própria liderança não tem o perfil de treinar e preparar novos membros. Liderança Democrática Este perfil de liderança é voltado para o consenso e esta sempre preocupado em buscar a o apoio e a opinião de todos os colaboradores. A frase mais comum é “ O que acha sobre isso?”(HBR, pg.21). Em termos de perfil de inteligência emocional, podemos citar a colaboração, comunicação e empatia. Este tipo de liderança funciona bem em organizações horizontalizadas ou quando as decisões necessitam de grandes quantidades de inputs. Esse perfil é bastante interessante de ser ter dentro das organizações, pois é um grande facilitador, interage bem com diversos níveis hierárquicos e preocupa-se igualmente com o trabalho a ser e com o individuo. O clima dentro das equipes tende a ser positivo, com baixo turnover e boa qualidade de entregas, pois tende a construir comprometimento. Contudo, diferente do perfil coercitivo, em momentos de crise esse tipo de liderança pode não vir a funcionar tão bem. Além disso neste tipo de liderança é preciso ter muito cuidado com a delegação das responsabilidades. Isso porque deixar todas as tarefas para os outros pode dar a impressão de que o líder é fraco e não merece respeito. Podemos citar como alguns exemplos de líderes democráticos: Geoge Washington, Kim Jordan (CEO Belgium Brewing) Liderança Treinadora Este estilo de liderança tem o perfil de treinar e desenvolver pessoas para o futuro, estando sempre preocupado em mantar todos motivados, mantar um ambiente de trabalho agradável, facilitando a colaboração e aprendizado. A frase mais comunmente utilizada seria “ Tente isto” (HBR, pg.22). Seu perfil de inteligência emocional seria de empatia, auto-conhecimento e desenvolvedor. Este tipo de liderança é bastante benéfico quando há necessidade de aumentar a performance das equipes. Entusiasta de colaboração, mentorias e treinamentos constantes, este tipo de liderança tente a aumentar o conhecimento dentro a organização, assim como a colaboração inter-areas. Contudo, pode pecar na hora de demitir algum colaborador e tentar resolver tudo via reuniões de treinamentos, quando apenas uma conversa frente a frente resolveria. Além disso, quando o colaborador da empresa não tem interesse em aprender ou estar disposto a mudar esse tipo de liderença não funciona. Liderança Visionaria A liderança visionaria tende a mobilizar pessoas e equipes em prol de uma ideia, conceito ou visão. Com o lema “ Junte-se a mim” ou “ Venha comigo’ seu perfil de liderança é atrair e colocar as pessoas motivadas e embarcadas em sua visão, na grande maioria das vezes, objetivos intangíveis. Os lideres com este perfil tendem a se valer do uso de habilidades como confiança, empatia e influencia. Como normalmente os objetivos são grandiosos e de longo prazo, podem acabar pecando na realização de ações pequenas, do dia-a-dia e/ou de curto prazo. Outro ponto positivo em relação ao líder visionário é a habilidade de identificar e criar oportunidades, preparar-se para resolver e superar as adversidades. Além disso, ele consegue fazer com que os liderados se sintam mais motivados, engajados e comprometidos, enxergando possibilidades de crescimento e alcance de resultados cada vez melhores. Entre os lideres com esse perfil, podemos citar: Richard Brenson (Virgin), Barack Obama e Nelson Mandela.
No Considerações finais
Dessa forma, podemos concluir que não existe um perfil ideal de liderança. Dependendo do desafio ou do momento em que se esta passando pode ser necessário um perfil específicio. Segundo a Teoria da Liderança Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard, o líder de alta performance se molda ao ambiente em que esta inserido, se adaptando a necessidade momentânea em que esta passando. Além disto, o líder também se molda de acordo com o perfil dos liderados, se adequando ao nível de maturidade de cada um deles. Segundo [BLANCHARD, Kenneth -86], a Liderança Situacional tem como ideia central, o desenvolvimento de um referencial conceitual que procura destacar diversas situações chaves. Esse enfoque se utiliza de dados básicos como percepções e observações feitas no próprio ambiente de atuação. Atualmente, os líderes de organizações e projetos tem se utilizado desses ensinamentos para tentar se adequar as constantes mudanças no ambiente de trabalho. Contudo, muitas vezes, sem o devido conhecimento teórico, acabam não tendo a profundidade necessária para aplicar na prática, sendo muitas vezes ineficiente.
Referências bibliográficas
- ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução. Cid Kinipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2000. - CHIAVENATO, Idalberto. Administração de novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 2004. - GOLEMAN, D. – Primal Leadership, Harvard Business School Press, Anniversary Edition 2013.  [-BLANCHARD, K. - Liderança e o Gerente Minuto. 7º Edição. Rio de Janeiro: Editora Record, 1986. - Best of HBR on Emotionally Intelligent Leadership, 2nd Edition http://www.simpsonexecutivecoaching.com/wp-content/uploads/2019/02/HBR-Best-of-EI-Series.pdf

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