A Gestão de Pessoas
Por: RPRM • 22/8/2021 • Trabalho acadêmico • 2.003 Palavras (9 Páginas) • 104 Visualizações
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Atividade individual
Matriz de atividade individual | |
Disciplina: Gestão de Pessoas | Módulo: Gestão e Business Law |
Aluno: | Turma: Gestão de Pessoas-0721-1_7 |
Tarefa: Individual |
Plano de desenvolvimento da equipe | |||
Introdução | |||
Conforme muito bem destacado na matéria As principais competências do gestor 4.0, “a hierarquia, padronização e controle fazem parte de um modelo tradicional de gestão, que está ficando cada vez mais defasado nas empresas. A tecnologia avançada e colaboradores superconectados exigem uma forma de gerenciamento mais compartilhado e linear.” A chamada liderança 4.0, tem como referência a 4ª Revolução Industrial, e estimula uma forma de gestão que valoriza os colaboradores, fazendo com que eles se sintam parte da empresa, que eles se sintam de fato valorizados, colaborando de forma satisfatória para o crescimento da companhia. O estímulo, respeito mútuo, confiança, busca pelo objetivo comum faz com que os profissionais se dediquem e alcancem os objetivos traçados pela empresa em conjunto. Busca-se valorizar um projeto, uma equipe e não um único indivíduo denominado “chefe” (As principais competências do gestor 4.0). Líderes que confiam nas suas equipes, e que dão liberdade para seus colaboradores criarem proporcionam um ambiente desafiador e de discussões saudáveis em que todos os colaboradores aprendem, se desenvolvem e trabalham com muito mais motivação, entregando resultados melhores. | |||
Análise de cenário - apresentação do contexto e desafios | |||
Cenário atual da empresa/área e desafios | |||
Trata-se de empresa relativamente jovem, mas de grande relevância nacional. As áreas operacionais da empresa respondem para um Conselho de Administração, estando abaixo deste as Superintendências compostas por seus gerentes, coordenadores e demais colaboradores, sendo que as superintendências operacionalizam as decisões do Conselho de Administração. A empresa tem se destacado cada vez mais no mercado e sendo percussora de tecnologia para a comercialização de energia elétrica de forma segura e eficaz. Passou a ter muitos associados em pouco tempo, precisando desenvolver ferramentas para atender a todos com agilidade e confiabilidade. Aponto como desafio o desenvolvimento da área jurídica da companhia, que é composta por jovens profissionais que iniciaram suas carreiras na própria empresa e que não detém nenhuma ou pouca experiência em outras empresas, calcando a forma de gestão em uma estrutura hierarquizada, reflexo do modelo adotado pelo próprio Conselho de Administração da companhia. A área apresenta resistência para novas sugestões, especialmente para melhoria de processos e gestão de conhecimento. Há receio dentre os integrantes da área no compartilhamento de informações, não permitindo que todos os colaboradores da área participem de todos os processos e discussões, fazendo com que apenas alguns poucos colaboradores tenham a visão da área como um todo. O desafio é fazer com que os gestores enxergem que tendo uma equipe coesa, forte e engajada o benefício é maior, sendo que a área passa a ser bem-vista dentro da companhia gerando melhores resultados e crescimento para todos os integrantes dessa equipe e não para apenas um outro integrante da área. Ainda, como desafio dentro da área indicada há necessidade de desenvolvimento de conhecimento técnico, desenvolvimneto de ferramentas para a gestão do conhecimento adquirido, desenvolvimento de técnicas de gestão de pessoas, bem como inteligência emocional e capacidade de gerenciar conflitos. | |||
Cenário atual de desenvolvimento de pessoas | |||
De acordo com Luís Fernando Saraiva, diretor nacional de Pesquisa e Desenvolvimento da Hewlett Packard Enterprise, “a liderança não é um jeitinho, não é um aspecto inato. Ela precisa ser preparada”. É exatamente nesse contexto que podemos inserir a empresa objeto do estudo dessa atividade. O modelo de hierarquia proposto pela empresa, acaba gerando conflitos e muita insatisfação especialmente nas novas gerações. Como bem apontado no e-book Gestão de Pessoas na Sociedade do Conhecimento, Victor Cláudio Paradela e colaborares apontam que “ao entender as tendências de comportamento de uma geração, uma empresa adequa o seu estilo de gestão para aquele grupo, pois em diferentes fases da vida as prioridades mudam e as pessoas tendem a atribuir maior ou menor valor para diferentes aspectos comportamentais. Empresas de sucesso concentram esforços na comunicação aberta e na liberdade, visando retorno em termos de comprometimento e contribuição de seus trabalhadores. Um ambiente empresarial onde reina a confiança, o diálogo e a liberdade, induz a uma maior participação e união das pessoas e seu comprometimento com as metas e objetivos da organização.” Conforme apontam vários estudos e pesquisas, como, por exemplo, o relatório anual “The Future of Jobs”, que mapeia os empregos e as habilidades do futuro, o pensamento analítico, aprendizagem ativa, capacidade de resolver problemas complexos, pensamento crítico e criatividade são consideradas as competências fundamentais atualmente e serão ainda mais consideradas nos anos vindouros. Infere-se daí que não há como falar em todas essas características sem se falar em liberdade e confiança entre líder e liderados. No mais, não há como não pontuar atualmente a grande necessidade de transformação digital das empresas e seus colaboradores, especialmente em decorrência da pandemia causada pela Covid-19, que demandou novas formas de trabalho, exigindo ainda mais, capacidade de comunicação e agilidade das informações, organização, confiança e liberadade entre os integrantes da equipe e adaptabilidade para o sucesso da empresa, conciliando ainda, em meio a tudo isso, os interesses individuais dos colaboradores. | |||
Plano de desenvolvimento da liderança | |||
perfil atual da liderança da área | perfil desejado para o novo cenário | competências a desenvolver | justificativa |
Hierarquia Rígido | Gestão Compartilhada em que segundo Reafel Ramalho "todos os membros da organização são considerados pares, sem cargos de chefia” com liderança participativa, fazendo questão de incentivar sua equipe para que participem dos processos se comunicando de maneira eficaz, dando feedbacks, compartilhando seus valores e os da empresa (José Roberto Marques) e inteligência emocional, já que segundo artigo disponível na plataforma Coneekt um “indivíduo emocionalmente inteligente tem uma habilidade admirável: entende as próprias emoções e sabe lidar com elas. Mais do que isso, ele é capaz de assumir a mesma postura diante dos sentimentos dos outros.” | Capacidade de comunicação e agilidade das informações, organização, confiança e liberadade entre os integrantes da equipe, adaptabilidade e empatia (Botelho, Gabrielle) Destaca-se que os pontos aqui destacados levam em conta o momento da área a ser desenvolvida, já que não é possível que um líder exerça todos os papeis de um líder ao mesmo tempo devendo prestar atenção para o que está acontecendo naquele momento específico na sua equipe (Ferreira, Victor Cláudio Paradela e colabloradores). | Um líder que desenvolve múltiplas habilidades comportamentais e técnicas, vinculadas a valores e atitudes dão suporte para que esse líder desenvolva e mantenha sua equipe. As competências destacadas visam motivar os colaboradores a desenvolver as atividades com maior engajamento alcançando assim as metas propostas pela empresa, olhando para o profissional e valorizando seu trabalho bem como o lado pessoal. É importante ter capacidade de orientar e estimular seus colaboradores e estimular as pessoas a persistirem na busca de melhores resultados em um ambiente de desafios, riscos e incertezas. Ainda transmitir confiança, respeito e admiração é o que faz de fato um líder (Ferreira, Victor Cláudio Paradela e colabloradores). Em uma gestão colaborativa todos tornam-se um time fazendo com que esse grupo se torne ativo e pulsante, pois estão ligados ao mesmo propósito. (José Roberto Marques). |
Plano de desenvolvimento da equipe | |||
perfil atual da equipe | perfil desejado para o novo cenário | competências a desenvolver | justificativa |
Operacional | Analitico, que faz uma análise profunda dos prós e contras antes de agir, com autonomia, desenvolvendo capacidade crítica e assumindo alguns riscos da sua atividade com capacidade de aprendizagem ativa, ou seja, indo atras do conhecimento, buscando informações dentro e fora da empresa de forma a colaborar com o crescimento da empresa e atingimento das metas criadas e que seja criativo, tanto para criação de novos desafios como para solução dos já existentes. | Pensamento crítico e analítico, criatividade, capacidade de solução de problemas complexos, empatia (Botelho, Gabrielle) | Uma equipe operacional apenas executa ordens sem liberdade e efetiva colaboração. Desenvolvendo uma equipe autônoma, com capacidade de analisar os problemas e criar alternativas, tem-se uma equipe mais motivada, envolvida o que colabora para o alcance das metas da empresa, além de trazer/compartilhar informações com os demais colaboradores incrementando outros eventuais processos da empresa (Ferreira, Victor Cláudio Paradela e colaboradores). Vale destacar que dentro da área que estamos tratando o perfil analítico cabe bem pela necessidade de análise de informações detalhadas, necessidade de pesquisas, comunicação frequente com outras áreas, buscando resolver problemas (área jurídica) (José Roberto Marques). |
Considerações finais | |||
Com o avanço da tecnologia, novas formas de trabalho (third places), disponibilidade de informações de forma on-line, bem como rápidas mudanças às quais estamos sujeitos quase que diariamente, as empresas precisam se tornar mais dinâmicas e acompanhar os processos de inovação e se adequar às expectativas do mercado e das pessoas que fazem tudo isso funcionar. Para tanto, desenvolver ferramentas tecnológicas e auxiliar no desenvolvimento de pessoas para atuarem de forma dinâmica e independente é essencial não apenas para a manutenção das atividades empresariais, mas para que tanto a empresa como o colaborador possam antever problemas e criar soluções ou até mesmo projetar novos negócios e manter a empresa ativa. Como bem apontado por Luís Fernando Saraiva, “o resultado de lideranças bem formadas reflete em uma organização leve, eficiente e ágil, baseada em um comprometimento distribuído entre todos; metas claras e confiança e novos questionamentos e pesquisas.” Ainda, importante apontar que conciliar interesses pessoais com os da empresa, como por exemplo, proporcionando um modelo de trabalho hídrido, ou ainda, proporcionando experiências positivas ao colaborador, faz com que o colaborador se sinta motivado e engajado, facilitando inclusive o trabalho da liderança. Não basta o colaborador ter várias capacidades para oferecer, mas a empresa não proporcionar nada em troca. Algumas empresas exigem uma série de experiências e capacidades quando vão contratar um colaborador que se submete a um processo seletivo longo e demorado para ao final do processo descobrir que o salário e os benefícios são completamente dispares comparado ao que foi exigido durante todo processo, ou mesmo após a contratação percebem que tem diversas competências que os mais altos níveis da companhia não têm ideia do que são. Inclusive, algumas vezes, são exigidas capacidades que nem ao menos serão usadas por alguns dos colaboradores. Exemplo disso é a exigência de inglês fluente (que virou modismo) para algumas empresas ou atividades que nunca irão se utilizar dessa capacidade, nesse caso técnica do colaborador. Vale destacar que a busca ou manutenção de profissionais com as chamadas “caracteristicas do futuro” precisa ser feita com certa cautela e com consciência do quanto de fato cada uma dessas características são aplicáveis à atividade desse colaborador. Ainda, a exigência de tais características não pode gerar um desconforto e até mesmo estresse ou outras doenças como por exemplo síndorme de burn-out em profissionais que são altamente cobrados por desenvolvimento de habilidades e resultados que quando foram contratados já sabiam não ter e que não vão desenvolver de hora para outra até porque cada pessoa é única e tem seu tempo e suas limitações até mesmo pelo meio em que vivem e como foram criadas e ainda por sua própria personalidade. Parece nítido, mas importante pontuar que não estamos falando de máquinas e sim de pessoas. Todo desenvolvimento deve ser estruturado e pautado em um ganha-ganha entre empresa e colaborador buscando uma relação saudavel e sustentável para ambos. | |||
Referências bibliográficas | |||
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