A Gestão de Pessoas

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Atividade individual        

Matriz de atividade individual
Disciplina: Gestão de pessoas	Módulo:
Aluno: Germano Manoel Pestana	Turma: ONL021FD-ENPRJCB03T1 - 274928/2021
Tarefa: Plano de desenvolvimento de equipe

Plano de desenvolvimento da equipe
Introdução
Para este plano, observaremos uma cooperativa de professores de línguas estrangeiras sediada em Curitiba-PR. Atualmente, a cooperativa conta com 106 cooperados, divididos em 17 línguas ensinadas. Os profissionais são, em sua maioria, licenciados em letras ou áreas afins, com vários mestres e alguns doutores. Dentre os 106 cooperados, a cada dois anos é realizada a eleição do corpo administrativo e consultivo, no momento da assembleia geral anual. Os candidatos se dividem em diretor-presidente, diretor-secretário, diretor-tesoureiro, diretor-secretário suplente e diretor-tesoureiro suplente. Para o conselho fiscal são eleitos três cooperados e mais três suplentes. É importante notar que se trata de profissionais ligados ao ensino de línguas estrangeiras, com pouca ou nenhuma experiência na gestão de uma instituição. Assim, faz-se necessária a contratação de profissionais externos que possam ajudá-los a melhor gerir a cooperativa. Com esse intuito, apresentaremos aqui um plano de desenvolvimento de equipe focado em profissionais voltados para o ensino de línguas estrangeiras modernas. Com o advento da pandemia de COVID-19, a cooperativa perdeu seu principal contrato, carro-chefe da instituição até então. Foi preciso reformular toda a imagem e área de atuação para garantir a sobrevivência da cooperativa. Passou-se de uma atuação local (Curitiba e arredores) para atuação virtual em nível internacional. Hoje a cooperativa conta com clientes, em sua maioria brasileiros e lusófonos, espalhados entre as Américas, Europa e África. Porém, a equipe anterior não estava habituada ao ensino remoto, sobretudo síncrono. Agora, a instituição necessita desenvolver sua equipe em competências que até então não eram importantes. Além disso, prevê-se para março de 2022 nova eleição para composição de nova diretoria e novo conselho fiscal. A atual diretoria encontra-se dividida entre membros que desejam continuar, mas necessitam de treinamento, e outros que não mais desejam participar do corpo diretor, sendo então necessário o recrutamento de novos cooperados, dentre os 106 já existentes, que possam viabilizar uma chapa para concorrer e posteriormente assumir postos de direção. O plano de desenvolvimento será então dividido em duas partes, quais sejam: 1. desenvolvimento de líderes; e 2. desenvolvimento de professores. Ambas devem acontecer simultaneamente, pois o novo semestre letivo está previsto para iniciar na mesma quinzena na qual ocorrerá eleição de nova direção, em março de 2022. Assim, devemos formar equipes e, através de ações formativas e diretivas, prepará-los a assumir novas funções e novos postos dentro de quatro meses.
Análise de cenário - apresentação do contexto e desafios
Cenário atual da empresa/área e desafios
Atualmente a instituição conta com 106 cooperados, dos quais cinco fazem parte do corpo diretivo e seis do conselho fiscal. Além desses, há dois cooperados por língua que atuam como supervisores, e garantem o bom funcionamento de cada área (língua). As áreas atualmente são: inglês, francês, espanhol, italiano, alemão e outro que regrupa as chamadas línguas menores (grego, russo, hebraico, árabe, chinês, japonês, português para estrangeiros, etc). Os docentes participam ainda de equipes de trabalho, nas quais se debruçam sob questões como ética, didática e prospecção de novos clientes. Existe grande necessidade de cooperação de novos professores para algumas áreas, e atualmente a seleção é feita pelos supervisores, que montam bancas de seleção na qual os candidatos devem apresentar uma aula e passar por entrevista na língua alvo. Recentemente, a supervisão da área de francês selecionou um candidato, que passou a atuar em clientes externos e em turmas na própria instituição. Após poucos meses de trabalho, houve denúncias de assédio sexual e a instituição se viu no papel de resolver um problema grave, sem ter experiência ou formação adequada para isso. Foi necessária a contratação de um advogado, mas a cooperativa viu que precisa de ferramentas que ajudem a lidar com esse tipo de situação internamente, sem necessariamente recorrer a pessoal externo. Os desafios atuais são vários, e disso depende a sobrevivência da instituição, sobretudo sua continuação no ensino remoto síncrono. Existe a necessidade de contratação de novos professores, mas também de formação dos que já atuam nas áreas. Além disso, há graves problemas de comunicação, sobretudo entre as línguas menores, que não foram capazes de eleger dois supervisores, tornando a comunicação direta entre seus vários professores e a direção, que se vê sobrecarregada com problemas que não são de sua alçada. Com a perda de seu principal cliente no início da pandemia, a cooperativa teve que reformular sua imagem e entrar no mercado de ensino de línguas estrangerias à distância. Com isso, novas necessidades surgiram, como a criação de equipe de marketing digital e a formação específica de seu corpo docente.
Cenário atual de desenvolvimento de pessoas
A instituição sempre contou com sua parceria com a Universidade Federal do Paraná, seu maior contrato até março de 2020, para ajudá-la na formação de seus professores. Além disso, havia um curto caminho de desenvolvimento de carreira. O professor podia passar de estagiário para professor efetivo, e caso desejasse alçar à supervisão e posteriormente à direção. Porém, há pouco interesse na supervisão de área, e quase nenhum interesse em integrar a direção da cooperativa, o que impõe inúmeros desafios e entraves para o bom funcionamento da direção. Os processos não são claros e, sobretudo, não são registrados e monitorados pelos diversos atores responsáveis, o que causa um efeito dominó no qual, quando uma ação não é registrada ou monitorada pela direção, leva à má comunicação com as áreas, que por sua vez não conseguem capilarizar e a qualidade do produto, o ensino propriamente dito, fica altamente prejudicado. No que concerne a direção, como já mencionado não existe interesse real em assumir esses postos. Por questões legais, é necessário que a direção seja composta exclusivamente de professores cooperados, não se podendo assim apelar a atores externos para assegurar sua boa gestão. Os atuais líderes não dão conta do ritmo de trabalho, pois são cotidianamente impelidos a resolver problemas de ordem pedagógica ou de supervisão. Assim, as tarefas fundamentais do corpo diretivo ficam penalizadas e, sabendo disso, não há interesse de outros a assumir esses postos.
Plano de desenvolvimento da liderança
perfil atual da liderança da área	perfil desejado para o novo cenário	competências a desenvolver	justificativa
A atual liderança é formada por três professores da área de inglês, e dois professores suplentes da área de francês. O diretor-presidente e a diretora-secretária possuem excelente trabalho em conjunto, porém a diretora-tesoureira não possui formação específica e recorre incessantemente à contabilidade externa para resolução de tarefas simples. As supervisões de área funcionam bem, com a excessão das línguas menores e da área de espanhol, na qual supervisão e docentes travam discussões desnecessárias e não conseguem avançar em suas tarefas mais básicas.	Para a próxima eleição, em março de 2022, é preciso encontrar profissional capacitado na área de tesouraria, ou capacitar um professor, através de cursos, que podem até mesmo ser oferecidos gratuitamente pelo Sistema Ocepar, conglomerado que coordena as cooperativas do estado do Paraná (cf. referências). Deseja-se também que os suplentes assumam pequenas tarefas, pois podem assim ajudar a direção, de apenas três membros, a melhor gerir suas funções essenciais. As supervisões de área, em sua maioria, funcionam bem, mas seus membros não possuem boas práticas, realizam suas tarefas segundo certa lógica prática pertencente a cada área. É preciso unificar as gestões de áreas segundo regras comuns.	Para a diretoria, será necessário desenvolver competências no sentido que possam inspirar supervisores e docentes, de maneira a tornar o trabalho menos burocratizado e mais fluido. Além disso, será fundamental reestruturar a maneira com a qual comunicam, bem como o senso de ética que deverá atravessar todo seu trabalho. A motivação é um problema a ser gerido rapidamente, além de boas competências para integrar e gerir as equipes de trabalho. As supervisões de área precisam trabalhar em equipes mais coesas e, também, comunicar eficientemente entre as diferentes áreas, de maneira a reproduzir acertos e noticiar erros de uma área para outra. Além disso, a inteligência emocional se vê necessária, sobretudo na área de espanhol, mas não somente.	Usaremos este espaço para descrever as ações a serem realizadas. Primeiramente, faz-se imprescindível uma análise institucional, de maneira a mapear conflitos e disrupturas, além das já citadas. Para tanto, uma equipe profissional externa da área de psicologia organizacional será acionada e atuará entre dezembro de 2021 e janeiro de 2022, para que possam, a partir de um olhar externo e profissional, elencar as necessidades reais da instituição. Uma vez a análise realizada, outras três etapas serão necessárias. São elas: 1. Comunicação (janeiro de 2022). Novos modelos de comunicação são fundamentais, de maneira a circular as informações de forma mais clara e competente. Essa função fica a cargo de profissional interno ou externo, a ser localizado durante a análise ou contratado na sequência. 2. Formação em liderança (início em fevereiro de 2022). Diante dos problemas elencados, propõe-se o uso das ferramentas já oferecidas pela Ocepar para formação técnica, mas também que os principais atores da diretoria realizem formação própria em liderança. Sugerimos cursos oferecidos por instituições parceiras da Ocepar ou outras, com início imediato. 3. Seleção (início em fevereiro de 2022). A cooperativa possui sérios problemas quando necessita selecionar novos cooperados. Sugerimos a formação obrigatória dos supervisores de área em cursos específicos de seleção de pessoal. O mandado dos supervisores é de dois anos, comumente extendidos por mais dois. Assim, acreditamos que o investimento nessa formação é muito relevante e poderá solucionar inúmeros problemas futuros.
Plano de desenvolvimento da equipe
perfil atual da equipe	perfil desejado para o novo cenário	competências a desenvolver	justificativa
Os atuais docentes foram, em sua maioria (56%) cooperados em regras anteriores a 2016. Eles passavam por seleção junto ao cliente principal e então eram contratados. Quando da chegada de nova diretoria, em 2016, o processo foi profundamente modificado. Formaram-se bancas por área, que então escolhiam seus novos professores e solicitavam à direção sua cooperação. Os restantes foram contratados após essas mudanças, mas muitos apresentam graves problemas didáticos e/ou comportamentais. Apesar do domínio da língua estrangeira alvo, muitos professores recebem reclamações dos clientes, pois não possuem técnicas didáticas adequadas, sobretudo para o ambiente virtual. Além disso, como citado anteriormente, houve grave problema de assédio sexual e existem frequentes reclamações sobre comportamento entre os professores.	Com a iminente contratação de novo pessoal, será preciso primeiramente adequar a seleção. Como mencionado logo acima, prevemos a formação dos supervisores para seleção de pessoal mais adequada com a realidade da cooperativa. Buscam-se profissionais devidamente habilitados ao ensino de línguas, mas também com competências interpessoais e com convívio com colegas, além do devido respeito hierárquico, para que a instituição supere problemas passados.	Os docentes já cooperados precisam desenvolver competências pessoais fundamentais, como inteligência emocional, senso de ética profissional, trabalho assertivo em equipe e criatividade. Para os novos contratados, além das mesmas competências, será necessária formação em cooperativismo, o que ocorreu com a maioria dos professores já contratados.	Para que tal desenvolvimento seja viável, propomos formação didática em nível de aperfeiçoamento. É possível encontrar tal tipo de formação em instituições privadas e públicas, mas acreditamos ser primordial fazer uso das habilidades já presentes entre os professores. Assim, a partir de janeiro de 2022 serão selecionados professores de cada área, através de questionários sobre qualidade enviados a alunos e questionários sobre didática enviados aos próprios professores. Os selecionados serão responsáveis por formar seus colegas em competências que já dominam, como uso de ferramentas digitais, ensino ao público jovem ou terceira idade, etc. Fazer uso dos recursos já presentes parece ser a forma mais inteligente de formação de equipes e líderes para as futuras eleições de diretoria e supervisão. Para enfrentar problemas atuais e futuros, será criada uma equipe de ética e monitoramento, composta por cinco membros, eleita através de pleito direto por todos os cooperados. A essa equipe será dada a tarefa de prever e solucionar problemas de ordem ética e moral, como o já vivido assédio, e problemas relacionais. Além disso, ficará a cargo deles receber e direcionar reclamações e elogios, recebidos através de um canal especialmente criado para este fim. Para os eleitos, sugerimos formação básica em cooperativismo e direito cooperativista, oferecida pela Ocepar.
Considerações finais
Além das estratégias elencadas, proporemos aqui algumas sugestões suplementares, e depois concluiremos com o prognóstico esperado. A equipe de ética e monitoramento poderá também criar uma ouvidoria, que servirá tanto para o público interno quanto externo. Essa ferramenta tem o objetivo de facilitar a comunicação de problemas e sucessos, de forma a abrir as portas para que os diferentes agentes mantenham comunicação aberta e efetiva. Haja visto o problema de assédio, surgido não muito depois da contratação de novo cooperado, sugerimos a adoção de contratação por RPA (Registro de Pagamento para Autônomo) durante o período mínimo de seis meses e máximo de um ano. Esse período, no qual não há efetivação da cooperação do novo docente, permite que se conheça melhor sua personalidade e suas habilidade didáticas. Ao final do prazo, os supervisores se reunirão e votarão por sua efetivação ou não. Esse tipo de contratação não possui ônus suplementares à instituição e parece ser uma alternativa rápida e adequada para resolução de problemas antes que se tornem graves. Há grande problema na dinâmica de rotação na direção. O princípio cooperativo dita que todos os cooperados são sócios e devem participar ativamente da gestão cooperativa. Uma vez os processos internos devidamente regularizados, sugerimos que a direção atuante convide as supervisões a conhecer melhor o trabalho da gestão cooperativa. Essa proposta pode ser facilmente viabilizada, através de reuniões e mesmo encontros informais, e poderá criar fortes vínculos que garantirão maior segurança e motivação de novos cooperados em assumir funções diretivas. Neste plano de desenvolvimento de equipe pudemos localizar a situação real de uma instituição do ramo cooperativista, que enfrenta problemas tanto internos quanto externos. A partir da nomeação de dois grandes eixos, de desenvolvimento de líderes e desenvolvimento de professores, pudemos passar em revista os principais problemas concernentes à gestão de pessoas, e propusemos ações efetivas e de fácil ou médio acesso, para que a instituição consiga superar seus problemas e retomar sua potencialidade como cooperativa de ensino de línguas estrangeiras, agora com maior alcance, mas também maior segurança e liderança eficaz.
Referências bibliográficas
FERREIRA, Victor Cláudio Paradela. Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2017, 2. ed. Sistema Ocepar. Paraná Cooperativo, 2021. Rubrica autogestão. Disponível em: <http://www.paranacooperativo.coop.br/ppc/index.php/sistema-ocepar/autogestao/institucional>. Acesso em: 01 de novembro de 2021.

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