A Hora da Verdade

1. A hora da verdade

Jan Carlzon é um executivo no pequeno país do norte da Europa chamado Escandinava. O mesmo fala que o que um executivo de um país pequeno pode dar de uma lição para os norte-americanos ou então outras potencias mundiais no quesito administrativo e a resposta que dá é que todas as mudanças, que logo serão citadas, foram impostas mais rapidamente em seu país.

Para Carlzon cada contato do cliente com um funcionário diferente cria um “momento verdade” e a cada momento verdade é criada uma nova imagem da empresa, ou seja, são esses momentos verdades que determinará se a empresa será bem sucedida ou falhará, são nesses momentos que a empresa necessita provar aos clientes que é a melhor alternativa.

Ele vê que há uma necessidade de virar a abordagem tradicional de cabeça pra baixo, melhor dizendo, eliminar a visão que de que qualquer decisão só possa ser tomada pelos principais executivos que se encontram no topo da pirâmide (maneira como é organizada a estrutura tradicional, onde no topo estão os altos executivos, na fase intermediária a gerencia média e na base da pirâmide os “soldados rasos”, vulgo setor operacional). O processo decisório ocupa-os integralmente.

Por isso Carlzon pensa que se a orientação da companhia for dedicada para as necessidades individuais de cada cliente será um meio de conseguir ganhar mais clientes, pois se houver a necessidade de consultar o circuito de comando da organização para a decisão de um problema individual, a empresa perderá segundos preciosos o que poderá ter ocasionado em uma perda de ganhar um cliente fiel.

A distribuição de papeis em uma empresa voltada ao atendimento ao cliente é totalmente diferente, a empresa é descentralizada onde o setor operacional (a base da pirâmide na visão tradicional) passa a ter mais poder de decisão dentro da responsabilidade que lhe foi delegada, onde antes esse setor só cumpria ordens.

Para se passar a ser uma empresa orientada por clientes há grandes mudanças e para que essas mudanças sejam eficazes os lideres deverão tomar a iniciativa, para poder passar a linha de frente (operacional) e assim alcançar uma melhor adaptação, para que seus empregados sejam capazes de exercer sua responsabilidade com confiança e habilidade. Com essa mudança a ideia de uma pirâmide hierárquica começa a ser desmanchada, transformando essa visão vertical em uma visão mais horizontal, onde a comunicação entre setores se facilita.

1. As reviravoltas da Vingresor e da Linjeflyg

Carlzon conta suas experiências como presidente de ambas as empresas sendo a Vingresor a primeira. Essa empresa organiza e vende pacotes de turismo e Jan com apenas seis anos de vida profissional havia sido escolhido para ocupar o cargo de presidente, com cerca de 1400 empregados, a maior parte da mesma idade de Jan, ele estava com medo de não atender as expectativas.

E devido a esse medo ele cometeu seu erro, começou a agir de uma maneira que ele achava que um chefe devia agir, ou seja, começou a dar várias ordens. Seus empregados, claro, seguiam as ordens, mas em uma conversa com um dos funcionários que foi “rebaixado” devido ao estilo administrativo que Carlzon estava impondo lhe abriu os olhos e mostrou que o mesmo havia sido escolhido para ser presidente não por ter que mudar quem ele era e começar a mandar, mas sim para ser quem era de verdade, não a pessoa que ele havia inventado.

Para fazer a empresa vingar em plena crise do petróleo em 1973/74, Carlzon então junto com sua linha de frente pensaram em cortar os custos e também em reestruturar toda a empresa, tornando-a mais flexível e capaz de lidar com mais clientes, caso o mercado voltasse a ser o que era antes da crise. O que de fato voltou ao normal e com devido à flexibilidade que Carlzon conseguiu colocar na empresa, a mesma superou as dificuldades com nova demanda de clientes e ainda saíram da crise com lucro.

Após quase quatro anos de presidência da Vingresor, a empresa aérea de voos domésticos, Linjeflyg, chamou Jan para o cargo da presidência, devido ao modo que a empresa trabalhava que era mais voltado na questão do produto e não no cliente, Jan recusou a proposta duas vezes, até que então aceitou o cargo após uma conversa com Curt, onde o mesmo deixou claro “Precisamos de você – e só de você – para intervir e salvar a companhia”.

Seu primeiro ato como presidente da Linjeflyg foi convocar uma reunião com o staff, onde nessa reunião ele deixou bem claro tudo que estava se passando na empresa: “Esta empresa não está indo bem, está perdendo dinheiro (...). Como novo presidente, não sei nada sobre a Linjeflyg. Não posso salvar esta companhia sozinho. (...) Tenho algumas ideias próprias e provavelmente poderemos usá-las, porém o mais importante é que você precisam me ajudar e não o contrário.”.

Com esse primeiro contato, ele conseguiu aproximar os empregados da empresa, pois esses pensavam que ele chegaria mandando que nem os antigos presidentes, estabelecendo uma relação vertical como é feito nas estruturas tradicionais de organização da empresa.

A situação da empresa estava critica se não fizessem algo rápido à empresa iria à falência, com isso foi tomada a decisão de cortar os preços das passagens dos voos para assim fazer ter mais giro de voos e com maior quantidade de voos, maior quantidade de passageiros. E assim aumentar a receita.

Carlzon deixou sua linha de frente livre para poder fazer seu trabalho, além de transmitir confiança, eles trabalhavam felizes e se divertindo, sabendo que eles também eram responsáveis e importantes dentro da empresa.

O que ajudou muito na recuperação da empresa foi o trabalho conjunto com a publicidade e o marketing da empresa, inclusive algumas pessoas atribuem o sucesso de Carlzon ao recuperar empresas devido a truques de marketing, mas ele mesmo fala que não utilizou o mesmo programa ou padrão para resolver os problemas de nenhuma empresa, ele analisa o que cada empresa precisa e as necessidades de mercado de cada uma dela, para assim traçar uma estratégia. E com isso ele aprendeu a confiar mais no pessoal da linha de frente, pois esses são os que têm contato direto com os clientes. E como o mesmo diz “em outras palavras, quando aprendi a ser um líder antes de ser um gerente, pude ajudar cada companhia a abrir-se a novas possibilidades de mercado e à energia criativa de seus empregados.”.

1. A reviravolta da SAS.

Nesse capitulo Carlzon fala de como foi para conseguir trazer as SAS ao topo de melhor atendimento e melhor empresa de companhia aérea após 17 anos de lucro, com a crise do petróleo a empresa vinha passando por grandes dificuldades e perdendo uma quantia de quase 20 milhões de dólares ao ano.

E como nas empresas anteriores, os funcionários imaginavam que ele iria diminuir preços das passagens ou cortar custos, mas não foi o que haviam feito, ele entrou com o cargo de diretor geral da SAS e antes dele já haviam implementado o corte de custos e mesmo assim não estavam conseguindo se recuperar da crise em que estavam.