AS DIFICULDADES DO PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO NAS EMPRESAS FAMILIARES

AS DIFICULDADES DO PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO

NAS EMPRESAS FAMILIARES

Adm Msc. José Manoel Vidal Piñeiro

Março/2020

AS DIFICULDADES DO PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO

NAS EMPRESAS FAMILIARES

Adm. Msc. José Manoel Vidal Piñeiro[1]*

RESUMO

Este artigo tem como principal objetivo o aprofundamento no entendimento das dificuldades do planejamento sucessório das empresas familiares. A sucessão representa uma importante e difícil etapa na vida das organizações. Apesar disso, dirigentes subestimam a necessidade de uma preparação adequada para esse inevitável processo. Em conseqüência, diversos problemas podem ser observados, tendo influência, inclusive, sobre a própria sobrevivência das empresas.

Assim, a busca do entendimento das principais dificuldades existentes no planejamento sucessório em empresas familiares é fator importantíssimo, já que estas têm uma grande representatividade na economia mundial.

Palavras-chave: empresa familiar, planejamento, sucessão.

ABSTRACT

This article aims to make a profound study of the difficulties to planning the succession in the familiar bussiness. The succession means an important and difficult stage in the organizations’ lifetime. However, managers underestimate the importance of an correct and adjusted preparation to this unavoidable process.

Consequently, many kinds of problems can be observed in this process, including problems that can implicate risks to the survival of the organization. Since the familiar business have a large importance in the world-wide economy, the comprehension of the main difficulties of the succession planning is very important.

Key-words: familiar business, planning, succession.

INTRODUÇÃO

A empresa familiar, segundo LEA (1991), é provavelmente uma das mais antigas formas de negócio surgidas ao longo da evolução da humanidade.

O número de empresas familiares existente pelo mundo é expressivo. VIDIGAL (1996) afirma, por exemplo, que “onde quer que exista democracia e liberdade de iniciativa existirá a empresa familiar”. Apesar de um pouco exagerada, essa afirmação ilustra bem o quanto é expressiva a predominância das empresas familiares no mundo inteiro.

GERSICK (1997) menciona que entre 65 e 80% das empresas a nível mundial são familiares, desde as pequenas às mundialmente conhecidas como é o caso da Wal-Mart e da Fidelity Investments. Das 500 maiores empresas listadas pela Fortune cerca de 40% são controladas por famílias.

Segundo dados do BNDES o Brasil tem entre 6 e 8 milhões de empresas, sendo que 90% destas são empresas familiares, com um perfil extremamente diversificado, que pode ir da padaria ou da lavanderia da esquina à grandes corporações, tais como a Votorantim e o Pão de Açúcar.

O dado mais impressionante, de acordo com a pesquisa do BNDES (1997), é o que determina o grau de mortalidade das empresas familiares, onde a cada 100 empresas, 30 chegam à segunda geração e somente 5 chegam à terceira.

A sucessão de dirigentes representa uma etapa crítica na vida das empresas familiares. Sabe-se por estudos e pesquisas (BERNHOEFT & CORTONI, 1993) neste tipo de empresa que, por ocasião da morte ou da aposentadoria de seu executivo principal, surgem inúmeros problemas influenciando diretamente na própria sobrevivência das mesmas. O ditado popular “pais ricos, filhos nobres e netos pobres”, ilustra a questão. Entretanto, esta premissa pode ser evitada se forem planejadas estrategicamente as etapas que envolvem o processo de sucessão familiar.

Sem sombra de dúvida, processos de sucessão sem planejamento e mal conduzidos, são as principais responsáveis pela vida curta de empresas familiares. Um processo de sucessão deve ser planejado com muita antecedência e implementado de forma gradual. A rigor, quanto mais cedo iniciar-se o planejamento de sucessão, maiores serão suas chances de êxito.

A EMPRESA FAMILIAR

Para BERNHOEF (1987), definir empresa familiar apenas como aquela que tem origem e história vinculadas a uma família ou que mantém membros da família na administração dos negócios é algo exageradamente simplista. O autor destaca, ainda, a empresa familiar como um ideal (do fundador) que deu certo.

A empresa é chamada de familiar, segundo DONNELLEY (1967), quando esta, tenha estado ligada a uma família pelo menos durante duas gerações, e quando essa ligação resulta da influência recíproca. LODI (1993) reforça o conceito de Donnelley enfatizando que o nascimento da empresa familiar ocorre, geralmente, com a segunda geração de dirigentes, ou porque o fundador pretende abrir caminho para eles ou porque os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique a sua ascensão ao poder.

Partindo da visão de Lodi, MACÊDO (2001) afirma que:

Se uma empresa só pode ser qualificada como familiar a partir da segunda geração do fundador, necessariamente deverá vivenciar, por pelo menos uma vez, o processo sucessório para se tornar uma empresa familiar. E, provavelmente, esse processo sucessório irá envolver membros da família e desencadear, por isso mesmo, toda uma problemática ao mesmo tempo emocional – por se relacionar com aspectos familiares - e empresarial – por se relacionar também com sua instrumentalidade enquanto empresa.

Um critério mais adequado, segundo MARTINS (1999), se encontra na relação entre propriedade e controle. Com base neste enfoque, pode-se definir empresa familiar como aquela em que um ou mais membros de uma família exerce(m) considerável controle administrativo sobre a empresa, por possui(írem) parcela expressiva da propriedade do capital. Uma estreita relação entre