Apresentação escola aprendizado

ESCOLA DE POSICIONAMENTO

ORIGEM FORMAL:

No início dos anos 80, Michael Porter publica seu livro Competitive Strategy (Estratégia Competitiva), que foi o grande divisor de águas (origem formal) do novo movimento da administração estratégica.

A Escola de Posicionamento aceitou boa parte das premissas das escolas anteriores, a de design e de planejamento, e também trouxe novas ideias de duas maneiras: enfatizando a importância das próprias estratégias e abrindo um lado prescritivo da área de investigação.

Vale lembrar que Porter não foi o primeiro a publicar um livro sobre o assunto, antes já existiram outros trabalhos.

Premissas da Escola de Posicionamento:

1. Estratégias são posições genéricas;

1. O mercado é econômico e competitivo;

1. O processo de formulação de estratégia é a seleção de posições genéricas;

1. As estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e aplicadas.

O autor divide a Escola de Posicionamento em três ondas que fazem parte da evolução histórica dessa escola.

A PRIMEIRA ONDA:

Teve origem nas máximas militares sob forte influência de Sun Tzu (A Arte da Guerra) e Von Clausewitz (On War).

Essas máximas militares consistiam, mais simplesmente, em delinear tipos de estratégias ideais e os adaptaram às condições que pareciam mais convenientes para atacar o inimigo e defender a própria posição.

Assim como esta escola dá ênfase ao estudo do setor em que a empresa opera, Sun Tzu (~400 a.C.) enfatizava a importância de estar informado a respeito do inimigo e do local de batalha.

Sun Tzu: “ofereça ao inimigo uma isca para seduzi-lo; simule desordem e ataque”.

Já o mais recente é Clausewitz (1780 – 1831) com forte influência ainda hoje, procurou substituir a visão estabelecida de estratégia militar por um conjunto de princípios flexíveis.

Clausewitz: “a guerra é meramente a continuação da política por outros meios”, que pode ser interpretado como, a estratégia não deve ser dominada pelo curto prazo, sucessos transitórios não devem ser confundidos com desempenho permanente.

SEGUNDA ONDA:

Essa onda nasceu a partir dos anos 60, acelerando suas atividades nos anos 70 e 80, onde os autores, de certa forma, aperfeiçoaram muitas máximas militares.

Essa onda firmou a ideia de que a escola de posicionamento foi feita sob medida para os consultores, eles poderiam chegam sem conhecer especificamente um negócio, analisar os dados, trabalhar com um conjunto de estratégias genéricas, redigir um relatório, enviar uma fatura e sair.

Nascem as chamadas “butiques de estratégia” ou firmas de consultoria, que mais tarde estabeleceram a chamada “indústria da estratégia”.

Dentre as muitas butiques de estratégia da época, talvez a que mais de destacou foi o Boston Consulting Group (BCG) que focava na participação de mercado, concentrando-se em duas técnicas principais: a matriz de crescimento-participação e a curva de experiência.

        BCG E A MATRIZ DE CRESCIMENTO-PARTICIPAÇÃO:

Essa matriz faz parte do “planejamento de portfólio”, trata da questão de como alocar fundos para diferentes negócios. Segundo o criador, Bruce Handerson, “use a matriz BCG de crescimento-participação e você não precisará de algo mais”.

        Nas palavras de Handerson, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de mercado. Dessa forma, resumidamente, produtos de alto crescimento exigem injeção de capital (dinheiro) para cresce, já produtos de baixo crescimento devem gerar excessos de caixa. Ambos são necessários simultaneamente.

Quadrante 1 – Vaca Leiteira: produtos de alta participação no mercado e crescimento lento. Em geral produzem grandes volumes de caixa, que não deve ser reinvestido no produto.

Quadrante 2 – Cão: produtos com baixa participação no mercado e baixo crescimento. Esses podem gerar um lucro, mas esse lucro deve ser reinvestido no produto para manter sua participação no mercado, nada sobrando em caixa.

Quadrante 3 – Criança-problema: produto com baixa participação no mercado e alto crescimento. Produtos que exigem muito mais dinheiro do que podem gerar, e se esse dinheiro não for fornecido, eles irão cair e morrer. O investimento deve ser o suficiente para a compra de participação no mercado, caso contrário, futuramente se tornará um “cão”.

Quadrante 4 – Estrela: aquele produto que tem alta participação no mercado e alto crescimento. São aqueles que se permanecerem como líderes, se tornarão um grande gerador de caixa, quando seu crescimento desacelerar e suas necessidades de reinvestimento diminuírem. A “estrela” sempre acaba se tornando uma “vaca leiteira”, proporcionando alto volume, alta margem, alta estabilidade e segurança. Lembrando que nessa fase do ciclo o caixa deve ser reinvestido em outros produtos.

Então, segundo a matriz BCG, um portfólio equilibrado deve ter:

“Estrelas” – produto de alta participação e alto crescimento que garantem o futuro;

“Vacas Leiteiras” – produtos que fornecem fundos para aqueles de crescimento futuro;

“Criança-problema” – produtos que demandam investimentos adicionais a serem convertidas em “estrelas”;

“cães” – esses produtos não são necessários, eles são evidência de fracasso.

BCG E A CURVA DE EXPERIÊNCIA:

Essa ideia sugere que, se tudo mais permanecer constante, a primeira empresa a entrar em um novo mercado pode aumentar ais rapidamente seu volume de produção e obter vantagem de custo em relação aos seus concorrentes.

Em outras palavras, quando dobra a produção de um produto, o custo de produção cai  a uma porcentagem constante. Em uma suposição, se a primeira unidade fabricada custou R$10,00, a segunda custará 20% a menos (R$8,00), supondo uma queda constante no custo de 20%. Já a décima milionésima (10.000), custará 20% a menos que a quinta milionésima (5.000). Em resumo as empresas aprendem com a experiência.

PIMS

        PIMS é uma sigla de Profit of Market Strategies (Impacto de mercado nos lucros). O modelo foi desenvolvido para a General Eletric e mais tarde passou a ser comercializado.