Balanced Scorecard (BSC)

UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC

CURSO DE ADMNISTRAÇÃO DE EMPRESAS

Jéssica Lopes

Laís Santanelli Cardeal

Tainara Cristina Rodrigues

Vanessa Lima

IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD

RIBEIRÃO PRETO
2015

JÉSSICA LOPES

LAÍS SANTANELLI CARDEAL

TAINARA CRISTINA RODRIGUES

VANESSA LIMA

IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD

Trabalho apresentado à disciplina Administração Interdisciplinar, do curso de Administração, como requisito para obtenção da nota do 2º bimestre .
Orientador: Porfª.: Carolina

RIBEIRÃO PRETO
2015

Neste trabalho será apresentado um modelo de medição e gestão de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton em 1992, pela Havard Business School.

1. Revisão Teórica

• Balanced Scorecard (BSC):

O Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento que foi desenvolvida por Kaplan e Norton para que as empresas tenham definidas as suas metas e estratégias, para medir seu desempenho através de indicadores, onde pudessem entregar a missão e a visão aos objetivos estratégicos.

• Perspectivas:

O principal benefício do BSC é avaliar a empresa sob quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Cada perspectiva deve ter seu próprio conjunto de indicadores, formulados para viabilizar o cumprimento da estratégia e da visão da organização.

1 – Perspectiva Financeira: monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas. Os objetivos financeiros definem o desempenho financeiro esperado e servem de meta principal para a definição dos objetivos. As empresas trabalham com duas estratégias básicas: crescimento da receita, irá gerar novas fontes de recita provenientes de novos mercados, produtos ou clientes. E a estratégia de produtividade, que irá refletir na busca da execução eficiente das atividades operacionais em apoio aos clientes atuais, incluindo a redução de custos.

2 - Perspectiva de Clientes: pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos quais as organizações deseja competir. Traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização, permitindo a identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. São definidos indicadores da satisfação e de resultados relacionados aos clientes: satisfação, retenção, captação e lucratividade.

3 – Perspectiva de Processos Internos: as organizações identificam os processos críticos para a realização dos objetivos. Diz respeito às atividades que seu cumprimento é essencial para aumentar a eficiência operacional, identificando os processos críticos para a realização dos objetivos das perspectivas anteriores. Assim, cria condições para que a empresa ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuação e, criando valor aos acionistas.

4 – Perspectiva de Crescimento e Aprendizado: são aspectos chaves para a posição competitiva da empresa. A organização com condições de serem cada vez melhores são as organizações com capacidade de aprender. Essa capacitação se dará por meio de investimentos em novos equipamentos, pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, sistemas e procedimentos e recursos humanos da empresa. Kaplan e Norton definem quatro processos gerenciais: o processo de tradução da visão, ajuda a construir um consenso em torno da visão e da estratégia da organização; de comunicação e ligação, irá comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos; planejamento do negócio, irá alocar os recursos e definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas; e feedback e aprendizado, consiste em fazer da gestão estratégica um processo contínuo.

• Fatores críticos de sucesso:

O Balanced Scorecard vem sendo utilizado pelas organizações com a finalidade de mensurar o desempenho de ativos financeiros e não-financeiros e de melhorar a capacidade de implementação de estratégias. O sucesso de várias empresas, quando do uso do BSC, desperta o interesse de tantas outras em implantá-lo. No entanto, ele não é uma solução para empresas em crise.

O BSC deve estar conectado com processos organizacionais e gerenciais eficazes e só assim a empresa poderá ter resultados satisfatórios. Entre os fatores críticos de sucesso para implantação do BSC destaca-se, a falta de comprometimento da alta administração.

Fatores Críticos:

Falta de comprometimento da alta administração: a alta administração possui outras prioridades que entram em conflito com o BSC. Também delega a atividade, mas sem o poder necessário para tornar viável tal atividade. Quanto pior tiver a empresa menos informações os executivos darão. A alta administração deve saber da importância do BSC para não interromper o processo.  

Discussões não claras e infreqüentes: as empresas não divulgam as informações necessárias para a implementação do BSC com medo de vazamentos e mau uso delas. Assim, fazendo com que o BSC fique incompleto sem determinadas informações.

Quatro perspectivas não balanceadas: as atitudes para suavizar essa situação, se concentram na comunicação, informação gerencial, envolvimento da alta administração e parte na experiência da empresa em equilibrar as quatros perspectivas de acordo com a estratégia da empresa.

BSC como evento único e não como processo contínuo: acontece quando a empresa não apresenta uma política de melhoria contínua e enfatiza apenas o sistema de medida de performance do BSC.

Não dividir papéis e responsabilidades: a causa de não dividir os papéis e as responsabilidades se dá por não haver uma equipe designada para a implementação do BSC.