CAFÉS MONTE BIANCO: ELABORANDO UM PLANO FINANCEIRO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

Resenha Crítica de Caso

André Minharro Moreira

Trabalho da disciplina Contabilidade

                                            Tutor: Profa. Claudia Basílio

Porto Alegre

2019

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 CAFÉS MONTE BIANCO: ELABORANDO UM PLANO FINANCEIRO

Referências: AUTORES: ROBERT L. SIMONS E ANTONIO DAVILA

CASO LACC # 114-P02 TRADUZIDO DO CASO # 198-088 DA HBS (HARVARD BUSINESS SCHOOL

1 INTRODUÇÃO

O artigo proposto como estudo de caso trata de uma empresa familiar – a Café Monte Bianco, porém com tamanho e atuação a nível nacional, com sua localização em Milão e sua atividade principal sendo a produção e distribuição de cafés premium. Teve sua fundação em meados dos anos 1910, sendo fundada por Mario Salvetti, posteriormente a presidência sendo passado ao seu filho, Ruggero Salvetti, e atualmente o presidente é seu neto, o Giacomo Salvetti.

A atividade proposta é realizar uma análise para verificar a constatação da importância da contabilidade para tomada de decisão e de como o valor do ROE – que é a sigla para o termo em inglês Return on Equity, que significa Retorno sobre o Patrimônio, se faz necessário num processo de análise de resultados.

2 RESUMO DO ARTIGO

O Artigo trata da indecisão e conflito  interno do presidente da Café Monte Bianco, o Giacomo Salvetti, sobre qual caminho levar a empresa: retomar o foco da empresa exclusivamente na produção e distribuição de cafés premium ou manter para o ano de 2001 a medida adotada no ano 2000, qual seja a inclusão da produção de marcas próprias, que fora o sucesso naquele ano. Inicialmente, Giacomo era opositor a ideia da mescla de marcas, mas com a desaceleração do mercado em 1998, foi a melhor decisão para ocupar a capacidade produtiva e absorção dos custos fixos.

Tendo em vista a crescente demanda dos pedidos de fornecimento de café de marcas próprias, tendo sua capacidade produtiva chegado ao limite, impactando inclusive na produção de cafés da linha premium, houve uma expansão da linha de produção em dezembro de 2000 de 150.000 kg/mês, aumentando de 350.000 kg/mês para 500.000 kg/mês a capacidade produtiva, sendo o valor do investimento de 6 bilhões de Liras, com vida útil prevista sendo de 15 anos.

Estando indeciso sobre qual melhor trajetória para delinear o futuro da empresa, reuniu-se com o Comitê Executivo, composto pelo Diretor de Marketing (Giovanni Calvaro), Diretor de Produção (Paolo Cantara), Diretor Financeiro (Dino Bastico) e Diretora de Planejamento Estratégico (Carla Salvetti) e o Diretor de P&D (Roberto Bianchi). Houve argumentação para empresa optar pela transição completa para marcas próprias, por parte da Carla Salvetti (que também é prima do presidente), porém Roberto Bianchi argumentou que cafés premium eram a essência da empresa, e alterar a capacidade produtiva na sua totalidade para as marcas próprias seria uma “traição à missão do fundador da empresa”.

Sem dados suficientes para uma tomada de decisão qualificada, solicitou que os times executivos fizessem levantamentos e projeções aprofundadas com análise de fatos e números para embasamento da decisão.

Convocada nova reunião após feitos os estudos, as conclusões dos times foram:

• O time executivo de Marketing concluiu que o segmento de cafés premium era o ponto forte da empresa, porém a previsão de demanda do segmento é muito volátil; já o seguimento de marcas próprias era mais estável, garantindo inclusive o a ocupação completa da capacidade produtiva no ano 2001 mantendo o mesmo preço do ano 2000. Concluiu ainda, que, caso seja optado pelo mercado de marcas próprias, o comprometimento tem de ser a longo prazo.
• O time executivo de Produção chegou à conclusão de que, obviamente, os custos variam conforme o volume e a qualidade dos grãos, bem como a opção pela produção de marcas próprias seria vantajosa pois haveria uma simplificação do plano de produção, bem como haveria a possibilidade de estocar o café produzido, ao contrário do café premium, que perde sua qualidade ao ser estocado.
• O time executivo de P&D chegou à conclusão de que a alteração para a produção de marcas próprias será vantajosa pelo fato que haveria uma redução de despesas de propagandas, vendas (65% de redução), administrativas (50% de redução) e de P&D (75% de redução).
• O time executivo do Financeiro não fez a devida análise e projeção para o ano de 2001, o que acabou deixando a decisão por qual segmento seguir mais difícil – praticamente impossível, sendo que apresentou apenas o plano de vendas do ano 2000, onde demonstrou uma baixa demanda no verão sendo um possível problema e impacto no fluxo de caixa e, com base nestes dados, projetou que para o ano de 2001 seria necessário utilizar todo o limite de crédito de 25 bilhões de liras, além do fato de que o prazo de pagamento que os varejistas exigem são de 90 dias.

3 CONCLUSÃO

        

        Em vista disso, observa-se que as análises e projeções de todos os setores são cruciais para a tomada de decisão, porém o setor contábil/financeiro tem um papel essencial e fundamental para servir como base para os demais setores.