CRM na Aviação e Trabalho em Equipe

1. Introdução  

O Gerenciamento de Recursos de Equipe na aviação, inicialmente voltado aos pilotos, desenvolveu-se a partir de pesquisas nas investigações de acidentes na aviação comercial.

O acidente de Tenerife, despertou acerca da importância de se realizar um treinamento para o gerenciamento dos recursos disponíveis na atividade aérea – o então CRM.

Para Reason (1997), o CRM tem se mostrado como uma técnica de muito sucesso para a melhoria do desempenho, principalmente no que diz respeito a uma melhor consciência situacional, uma melhoria das comunicações e das habilidades de liderança.

 

2. Gerenciamento de Recursos de Equipe – CRM 

O Gerenciamento de Recursos de Equipe é um conjunto de estratégias instrucionais que visam melhorar o trabalho de equipe, minimizar o erro humano e facilitar a tomada de decisão no ambiente de aviação.  

  

3. Normas que estabelecem o CRM 

AVIAÇÃO MILITAR:   

• Norma de Sistema do Comando da Aeronáutica – NSCA 3-3;
• Gestão da Segurança Operacional, do CENIPA;   
• Instrução do Comando da Aeronáutica – ICA 63-16 – Programa de Prevenção de Acidentes Aeronáuticos do Departamento de Controle do Espaço Aéreo, do DECEA;  
• Diretriz do Comando-Geral de Operações Aéreas – DCAR 03A/2008 – Gerenciamento de Recursos de Cabine –  CRM.

 

AVIAÇÃO CIVIL:

• Instrução de Aviação Civil – IAC 060-1002A –  Treinamento em Gerenciamento de Recursos de Equipes (Corporate Resource Management – CRM).

 

No que diz respeito à legislação internacional:

• Circular 217 – AN 132/90 Compêndio de Fatores Humanos da Organização de Aviação Civil Internacional (ICAO);
• Advisory Circular (AC) 120-51E sobre Treinamento em Gerenciamento de Recursos da Tripulação (Crew Resource Management – CRM), da Administração Federal de Aviação (Federal Aviation Administration – FAA);
• Advisory Circular (AC) 120-35C sobre Simulação Operacional de Linha (Line Operational Simulation - LOS), Treinamento Orientado para o Voo de Linha (Line Oriented Flight Training – LOFT), Treinamento Operacional com o Propósito Especial (Purpose Operational Training – SPOT) e Avaliação Operacional de Linha (Line Operational Evaluation – LOE), da FAA.
• Advisory Circular (AC) 120-72 sobre Treinamento em Gerenciamento de Recursos na Manutenção (Maintenance Resource Management Training - MRM), da FAA.

 

4. Por que motivo deve ser desenvolvido o CRM?  

As estatísticas sobre transporte aéreo apontam que mais de 80% dos acidentes aeronáuticos tiveram contribuição de aspectos relacionados ao desempenho humano, disseminado pelos meios de comunicação social como “erro humano”.

Nesse contexto, o CRM é uma ferramenta de treinamento que, por meio de atividades teóricas e práticas, propõe-se a trabalhar com as atitudes e, consequentemente, com os comportamentos dos aeroviários, visando à segurança da operação aérea.

 

5. Propósito do CRM

O principal objetivo do CRM é aperfeiçoar todos os recursos dos quais dispõem uma equipe de trabalho, minimizando, dessa maneira, a incidência de erros humanos na atividade aérea.

 

6. Fases do treinamento em CRM

De acordo com Patt et al (1998), o treinamento em CRM procura desenvolver habilidades de comunicação, de métodos de identificação e de resolução de problemas, de liderança, de relacionamento interpessoal, de métodos para se concentrar na situação e evitar distrações, de meios de distribuir a carga de trabalho e de técnicas para reconhecer e reduzir o estresse.

Para atender essa demanda, o treinamento deve ser conduzido em três fases, conforme legislação internacional e brasileira. A saber:

 

1ª FASE: CONSCIENTIZAÇÃO. Essa fase consiste, segundo a IAC-0601002A (BRASIL, 2005), na apresentação, em sala de aula, dos conceitos que fundamentam o CRM, como comunicação, dinâmica da equipe, consciência situacional e processo decisório, relacionado-os à segurança de voo. Ressalta-se que esses conceitos são os básicos. Assim, nada impede que outros conceitos pertinentes também sejam trabalhados.

 

2ª FASE: EXERCITAÇÃO E FEEDBACK. Nessa fase, são utilizados exercícios para estabelecer a prática de trabalho de equipe. Para Cabral (2006 apud ORLADY & FOUSHEE, 1987), a prática de habilidades requeridas pelo CRM pode abranger desde uma simples representação de papéis a um voo completo e realístico realizado em simulador operacional de voo. Após cada exercício, são realizadas autoavaliações das atitudes e dos comportamentos envolvidos. Essa fase também é conhecida como LOFT ( Line-Oriented Flight Training).

 

3ª FASE: RECICLAGEM. Essa fase busca reforçar os conceitos do CRM e as mudanças de atitude provocadas nas fases anteriores. De acordo a legislação brasileira da aviação civil, recomenda-se que seja realizada a cada dois anos. Além disso, essa fase, como as outras duas, deve fazer parte do programa de treinamento da organização.

 

7. Quais as gerações do CRM?  

O conceito de CRM passou por seis modificações ao longo do tempo, dando um novo enfoque à questão do erro, mas mantiveram os mesmo princípios básicos adotados.

1ª GERAÇÃO: Gerenciamento dos Recursos de Cabine (Cockpit Resource Management). Os primeiros treinamentos em CRM foram realizados em forma de seminários, nos quais os funcionários eram estimulados a diagnosticar seu sistema de gerenciamento de equipe, detectar as falhas e corrigir condutas prejudiciais ao entrosamento da tripulação, como a postura autoritária dos pilotos mais veteranos. (BLAKE; MOUTON, 1964 apud HELMREICH & WILHELM, 1999 apud CABRAL, 2006). Dessa maneira, o erro era considerado como um a consequência das deficiências no estilo de gerenciamento do piloto. 

2ª GERAÇÃO: Gerenciamento dos Recursos da Tripulação (Crew Resource Management). Caracterizou-se pelo envolvimento da tripulação comercial de cabine, constituída pelos comissários de bordo, e não mais apenas os pilotos. Segundo Helmerich et al (1999), os treinamentos abordavam aspectos mais específicos, como estratégias para tomada de decisão e o conceito de acidente como resultado de uma cadeia de erros. Introduziu-se o LOFT.

3ª GERAÇÃO: Ampliação do âmbito. O CRM, na década de 1990, avançou por múltiplos caminhos, refletindo as características do sistema de aviação e incluindo a cultura organizacional como uns dos fatores determinantes de segurança (HELMERICH et al, 1999). Passou-se a envolver, além da tripulação técnica e comercial, os atendentes de voo, despachantes, pessoal de manutenção e controladores de tráfego aéreo