Caso Volks

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Volkwagen dos EUA: Gerenciamento prioridades de TI

O presente artigo relata o gerenciamento de prioridades da Volkswagem dos EUA.  O fato é que o Dr. Uwe Matulovic, diretor de tecnologia da Volkswagem , colocou o telefone no gancho e encostou na poltrona , após  a conversa  ecoava  que acabara de ter com seus colegas de Equipe de Liderança Executiva ecoava em sua cabeça.  O telefonema foi semelhante aos anteriores, cujo mesmo era de integrantes diferentes da ELE.

Os telefonemas dos outros executivos eram comuns aos temas anteriores. Todos tinham preocupação de grandes prioridades de suas áreas que não foram contempladas. Os telefonemas terminavam com um pedido informal de um ou dois projetos, que não fora contemplado no projeto do Departamento de TI.

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Dez unidades de negócio que compunham a VWoA propuseram mais de 40 projetos com custos em torno de US$ 210 milhões. O orçamento tinha o teto estabelecido pela VWAG, que era controlada pela VWoA, que evitou o grau de desapontamento, porém houve a intensa reação contra o novo processo surpreendente. A ELE afirmava ideia de aperfeiçoar a maneira antiga que as decisões eram tomadas, sobre tudo com debates entre patrocinadores executivos.

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O processo, acordado colocaria em evidência os trade-offs e haveria conexão entre os projetos e processos de negócios centralizados afetados por eles, aos objetivos corporativos da VWoA.

Algumas críticas foram lançadas ao novo processo que era adequado a VWoA. Alguns comentários da empresa diziam que o processo era “teórico demais”, enquanto que os projetos de infraestrutura de TI recebiam um diferente tratamento.  

Matulovic ponderava se, deveria pedir exceções ao processo, e se um projeto fosse pequeno e estivesse na linha de corte de projetos financiados, talvez o departamento de TI pudesse encontrar uma maneira de realizá-lo. Matulovic trabalhava para outros integrantes de empresa ELE, quando devesse trabalhar com eles.

Em se tratando dos antecedentes de Volkswagem dos EUA. Os primeiros automóveis foram projetados na década de 1930 na Alemanha. Os veículos originais, poderiam transportar uma família de cerca de 5 pessoas. E com generosidade poderiam gastar  pouco combustível, sendo de acordo com a possibilidade financeira da população.  

No inicio da década de 2000, os executivos seniores da VWAG, começaram a ampliar seu conceito a respeito de portfólio de veículos. Iniciou-se o planejamento de priorização do orçamento de custeio diversificando a estratégia de investimentos de oferta de produtos das empresas do grupo. Percebeu-se que, no mundo as marcas do grupo VW estavam bem representadas, com segmento de carros pequenos e preços baixos. A nova estratégia de diversificação do portfólio e a priorização de processos, projetos e ações relativas a gestão e ao uso  corporativo de soluções.  

No século XXI as vendas aumentaram animadoramente,    a propaganda ajudaram a colocar a empresa no processo de desenvolvimento integrado com outras marcas concorrentes de forma eficaz .

Em 2003 as vendas haviam se estabilizado  um pouco mais, num nível de garantia e de  qualidade . De uma forma geral as perspectivas da VWoA pareiam favoráveis e estava pronta para alcançar sucesso no mercado.

Tecnologia da Informação n VWoA ( 1992 – 2002) em como meta manter permanente sinergia resultante da união de Tecnologia da Informação e negócios

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estratégicos da empresa, orientados para o sucesso no mercado global. Atuar como força de transformação nos processos de negócios da empresa, visando sua competitividade e sucesso no mercado mundial. Durante um período outras entidades organizacionais também estavam surgindo dentro da VWoA e influenciando o ambiente  de TI.

No final da década de 1990, foi um período de crescimento exponencial do uso da Internet para apoio a vendas automotivas e atividades de Marketing. Em 1999 a VWoA formou “equipes de e-bussiness” para criar ativos de marketing digital e interagir com clientes de novas maneiras.As equipes de e-businesss foram alocadas em todas as organizações das marcas VW e Audi, assim como em unidades de negócios de peças, pós-vendas e distribuição de veículos.  

A nova organização consolidaria os elementos técnicos das equipes de e-business e atuaria como ponto de contato de gedasUSA, que por sua vez, seria a principal parceira de TI da VWoA.

Matulovic foi transferido para VWAG na Alemanha com intuito de realizar outro projeto, e liderar outra organização. O curioso que Matulovic, não tinha experiência em Tecnologia da informação, pois anteriormente tinha sido líder no desenvolvimento de processos e, tinha gerenciado setor de pintura da maior fabrica de VWAC em Wolfsburg. Para ele os maiores problemas da VWoA não estavam relacionados com tecnologia, mas com a ambiguidade que envolvia a governança e o desenvolvimento de processo.