Como as diferenças perceptivas entre líderes e seguidores afetam a relação resiliência-trabalhabilidade

How perceptual differences between leaders and followers affect the resilience-workability relationship

Como as diferenças perceptivas entre líderes e seguidores afetam a relação resiliência-trabalhabilidade

[pic 1]Marjolein CJ Caniëls*

• Faculdade de Administração, Open Universiteit, Heerlen, Holanda

Com base na teoria da Conservação de Recursos e na sua noção de passagens de recursos, o objetivo deste estudo é investigar a relação entre resiliência e trabalhabilidade e, particularmente, até que ponto esta relação é amortecida ou fortalecida por diferenças na percepção entre líderes e funcionários sobre o grau em que uma determinada tática de influência (pressão ou persuasão racional) é utilizada. Para este fim, este estudo utiliza um desenho de pesquisa defasado no tempo em duas ondas com uma amostra de múltiplas fontes de 146 díades líder-seguidor. Os resultados indicam que as diferenças perceptivas entre líder e seguidor sobre o uso da pressão como tática de influência amortecem a relação positiva entre resiliência e trabalhabilidade dos seguidores. Nenhuma evidência foi encontrada de efeito semelhante no que diz respeito à persuasão racional como tática de influência.

1. Introdução

Nos últimos anos, estudos enfatizaram a importância da resiliência no local de trabalho (por exemplo, Kuntz et al., 2016 ; Caniëls e Hatak, 2019 ; Näswall et al., 2019 ). Resiliência refere-se à capacidade de se recuperar das adversidades e de se adaptar às mudanças nas circunstâncias e aos contratempos ( Näswall et al., 2019 ). Espera-se que funcionários resilientes apresentem altos níveis de capacidade de trabalho ( Semeijn et al., 2019 ). A trabalhabilidade é definida como a medida em que os funcionários avaliam positivamente a sua capacidade de trabalhar no seu empregador atual ( Ilmarinen et al., 2005 ). Estudos têm demonstrado que a resiliência está positivamente relacionada com a saúde ( Smith et al., 2008 ;Papazoglou e Andersen, 2014 ) e sabe-se que a saúde afeta positivamente a capacidade de trabalho ( Van den Berg et al., 2009 ). A ideia de que a resiliência é benéfica para a trabalhabilidade está alinhada com a teoria da Conservação de Recursos (COR; Hobfoll, 1989 ). A teoria COR afirma que os funcionários com recursos - como o recurso pessoal de resiliência - têm mais possibilidades de investir esses recursos para reunir novos recursos, do que os funcionários que não possuem os recursos iniciais. Assim, com base na teoria COR, é provável que os trabalhadores resilientes (em oposição aos trabalhadores menos resilientes) tenham mais oportunidades para conservar recursos e investi-los, aumentando assim a sua capacidade de trabalho.

Apesar da sua importância, a relação entre resiliência e trabalhabilidade tem sido pouco estudada. Um estudo transversal entre 44 sobreviventes de câncer de mama ( Gómez-Molinero et al., 2019 ) mostrou uma associação positiva significativa entre uma medida de resiliência global e trabalhabilidade, enquanto um estudo entre policiais ( Semeijn et al., 2019) não foi possível estabelecer uma relação entre resiliência e viabilidade devido a questões técnicas na avaliação do modelo. Consequentemente, pouco se sabe sobre a relação resiliência-trabalhabilidade entre trabalhadores de escritório. Ainda menos se sabe sobre como os factores de apoio organizacional influenciam esta relação resiliência-funcionalidade. Examinar estes factores de apoio, ou seja, o papel das condições de fronteira, para esta relação é especialmente valioso, porque pode ajudar as organizações a direccionar os seus esforços para melhorar a capacidade de trabalho dos funcionários, dada a sua resiliência.

Com relação aos fatores que poderiam apoiar a relação resiliência-trabalhabilidade, a teoria COR propõe a presença de passagens, ou seja, condições organizacionais que podem acelerar ou suprimir uma mudança nos recursos ( Hobfoll, 2001 , 2011 ; Halbesleben et al . , 2014 ) . Tais passagens podem se manifestar na forma de estratégias de influência, também denominadas táticas de influência, que são utilizadas pelo líder para influenciar a atitude e o comportamento dos funcionários ( Yukl et al., 2005 ), como pressão ou persuasão racional. Nos termos da teoria COR, as táticas de influência podem encorajar ou impedir a conservação de recursos pelos funcionários, levando assim a resultados positivos ou ruins.

Em estudos anteriores, as táticas de influência da liderança são geralmente avaliadas apenas da perspectiva do funcionário ( Yukl et al., 2005). Quando os funcionários sofrem pressões indesejadas dos líderes, é provável que tentem mudar este comportamento, seja manifestando-se (por exemplo, durante as conversações anuais de desenvolvimento e avaliação) ou exercendo eles próprios tácticas de influência menos evidentes. Um problema ocorre quando o líder não reconhece que pressiona um funcionário. Nesta situação não há oportunidade de chegar a uma resolução do problema. Ao focarem-se apenas nas classificações dos colaboradores relativamente às estratégias de influência da liderança, os estudos perderam a oportunidade de incluir uma perspetiva adicional sobre as estratégias de influência utilizadas, nomeadamente a perspetiva do líder. Pode ser que líderes e funcionários difiram muito nas suas perspectivas sobre a estratégia de influência utilizada. Tal diferença de perspectiva pode ter um efeito limite importante na relação resiliência-funcionalidade, pois um líder, que não reconhece sua estratégia de influência da mesma forma que é percebida pelo colaborador, não estará aberto a mudanças de comportamento. Portanto, a questão pode não ser tanto se um funcionário sofre pressão de um líder, mas mais ainda se esse líder não percebe que exerce pressão sobre o funcionário. Espera-se, portanto, que as diferenças na percepção entre líderes e seguidores influenciem a relação resiliência-funcionalidade dos seguidores.

O objetivo deste estudo é investigar a relação entre resiliência e trabalhabilidade, bem como até que ponto essa relação é amortecida ou fortalecida por diferenças de percepção entre líderes e liderados sobre o grau em que determinada estratégia de influência (pressão ou persuasão racional) ) é usado. Para este fim, este estudo utiliza um desenho de estudo defasado no tempo de duas ondas com uma amostra de múltiplas fontes de 146 díades líder-seguidor. O presente estudo pretende responder a duas questões principais de investigação: (1) até que ponto a resiliência está relacionada com a trabalhabilidade, e (2) até que ponto a relação resiliência-trabalhabilidade é afetada pelas diferenças perceptivas entre líder e seguidor no uso de táticas de influência ( isto é, pressão e persuasão racional).