Desenvolvimento e implementação de planejamento estratégico

Aula: 18/10/13

Elaboração e Implementação de um planejamento estratégico

Diagnostico estratégico

Corresponde a primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder a pergunta

básica “Qual a real situação da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a

empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo.

O diagnostico estratégico deve ser interno e externo na empresa. Pode se afirmar que as porções completam

o diagnostico, uma vez que combinando os dois obtém-se a projeção básica que corresponde a uma estimativa

futura, decorrente da situação atual.

Um dos instrumentos administrativos que podem auxiliar o processo do diagnostico estratégico é o

BENCHMARKING, que é um processo continuo e interativo de investigação e analise das estratégias de sucesso das

empresas lideres ou de referência e excelência administrativa, procurando conhecer, adaptar e aprimorar essas

estratégias para a realidade da empresa considerada.

A elaboração da visão de futuro

A visão é a explicação do que se idealiza para a organização. O conceito de visão expressa à maneira pela

qual a organização deseja ser reconhecida no futuro.

A visão pode ser pensada como um cenário ou uma perspectiva acima dos objetivos da empresa , é a

imagem projetada para o longo prazo, que deve ser compartilhada e apoiada por todos os funcionários da empresa.

Ao definir sua visão, a organização deve realizar os seguintes reflexos:

· Como a empresa deve ser reconhecida?

STAKEHOIDES: grupos internos e externos que podem influenciar positivamente ou negativamente uma

empresa. (Publico interno ou publico externo)

· Qual o desafio que será apresentado para os nossos funcionários?

· O que queremos ouvir dos nossos STAKEHOIDES?

· Onde estaremos atuando com os nossos clientes?

· Quais são as principais oportunidades que podem surgir?

Resumidamente as características fundamentais para implementação da visão da organização são:

· A missão deve deixar claro se já conseguimos atingi-la ou não, estabelecendo direção e foco;

· A visão é idealizada pelo livro, mas deve ser compartilhada, reconhecida e apoiada pelos empregados e

pela organização;

· A visão deve ser definida de forma positiva e motivadora.

Observações feitas na aula:

· 3º setor: ONGS, Sindicatos, Associações.

· Media Training: Pessoas treinadas para aparecer na mídia.

· Públicos externos: financeiras, bancos, clientes, fornecedores, mídias, etc...

· Públicos internos: Acionistas, colaboradores, diretores, etc...

· Ativistas: Stakeholders (grupos com mesmos “interesses”)

· Branding: Gerenciamento de marcas

Aula: 25/10/13

Missão: O proposito de existência da organização

É a expressão da razão de existência da organização. É a função que está desempenhada no mercado, de

modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que está

inserida.

Na formulação da missão devemos responder a cinco perguntas básicas:

1. Qual o negocio da organização?

2. Quem é o seu cliente?

3. Qual o escopo (projeto, objetivo) da organização?

4. Qual a sua vantagem competitiva?

5. Qual a sua contribuição social?

Na elaboração da missão, iremos trabalhar com a diretriz que o lucro não é a explicação, a causa ou o

fundamento único das decisões e comportamentos da organização, mas sim o seu teste de validade. A empresa

deve ter objetivos de faturamento e lucratividade, mas a missão deve envolver aspectos mais amplos do que o

lucro.

Exemplos de missão:

GERDAU – “Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do aço

de forma sustentável”.

AMBEV – “Gerar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecedores, marcas,

produtos e serviços”.

Os valores da organização

São definidos como crenças básicas para a tomada de decisão na empresa. Segundo Serra Torres (2004), valores organizacionais são princípios de orientação perenes (eterno) e essenciais, são intrínsecos (internos) e

importantes somente para os componentes da organização.

Os lideres são os principais patrocinadores da pratica cotidiana dos valores das organizações que precisam

ser transformadas em comportamentos específicos e atitudes.

Para que os valores sejam legitimados em uma organização, duas situações:

1. Os formadores de opinião (sócios, diretores, gerentes, supervisores), devem acreditar e praticar tais

valores;