ESTUDO DE CASO: O OUTRO LADO DA MESA

ESTUDO DE CASO : O OUTRO LADO DA MESA O vendedor Humberto começou a trabalhar há 14 anos na Afrodite, uma grande empresa industrial do ramo têxtil e de confecções. Sua equipe tinha outros quatro vendedores. Três deles atendiam a pequenos varejistas, que representavam 20% das vendas. Outro vendedor era especializado em atacadistas, que respondiam por mais 20% do faturamento. Humberto, o mais experiente, vendia para grandes varejistas, como cadeias de lojas e supermercados. Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas tinha relações muito cordiais. Eram, como diziam, “bons amigos que trabalhavam juntos”. Sérgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da Afrodite. A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu desempenho e dar instruções. A maior parte das perguntas e instruções de Sérgio dizia respeito aos índices de desempenho da equipe – o número de visitas feitas por dia, a taxa dew vendas efetuadas em relação ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre, ele dizia que iria conversar novamente com o vendedor ali a uma semana, para cobrar resultados. Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que atualizava continuamente, para fazer cobranças e dar ordens. Um dia, Sérgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe. Humberto foi apanhado de surpresa: _ Estou como o homem que foi jogado na água para aprender a nadar. E agora, o que faço? Não recebi quase nenhuma orientação. Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de Sérgio. Ele logo descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas não eram tão fáceis. Sérgio definia metas e cobrava seu cumprimento. Humberto dava as ordens, mas, quando chegava o momento da cobrança, ou se esquecera do que havia pedido, ou perdera as anotações. Freqüentemente, ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas. O simples fato de definir metas e pedir relatórios começou a criar problemas, como passaram a dizer seus colegas: _ Quem ele pensa que é? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor, sempre criticou essa burocracia. Como é que agora ele vive pedindo isso pra nós? Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento com seus colegas. Quando alguém lhe disse que havia se tornado seco e até mesmo rude, ele respondeu: _ Você sabe, agora eu sou gerente. Gerentes não podem confraternizar com funcionários. Faz parte do papel. Eu não sou assim. É o cargo que exige. Depois de pouco tempo, as vendas começaram a cair. A situação só não ficou desastrosa porque a administração superior entrou em cena, negociando diretamente com os grandes clientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos níveis anteriores. Os diretores logo estabeleceram um relação de cousa e efeito entre Humberto e os problemas naquela equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a promoção fora merecida. Ele era ótimo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos negócios. Ele conhecia muito bem sua empresa , assim como seus clientes e os produtos que vendia. Agora, a Afrodite está tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de vendas disse a outro supervisor: _ Recuso-me a acreditar nessa história de que perdemos um bom vendedor e ganhamos um mau supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, mas não osu obrigado a ter resposta para todas as perguntas. Espero que você e os outros supervisores me ajudem a encontrar um solução para o caso de Humberto. Síntese para o estudo de caso: O outro lado da Mesa 1. Quais eram as competências de Sérgio, antigo chefe e antecessor de Humberto? Faça uma avaliação de suas competências como administrador, destacando seus eventuais pontos fracos. 1.1 Planejamentos / Comprometimento com o ciclo gerencial / Instrução profissional A especificação das respostas que ele como supervisor precisa saber (de uma maneira crua): n° de visitas feitas por dia, a taxa de vendas efetuadas em relação ao total de visitas e outros. Instruções de como fazer para obter melhores resultados individuas o que acarretava melhorias da equipe. Bem como a previa marcação de novas reuniões para resposta de pendências. Tais atitudes tornavam o Sergio um gerente Eficiente e Eficaz, já que sua equipe produzia resultados satisfatórios para a Diretoria. Diretoria esta preocupada em obter lucros e mais lucros (esta situação esta implícita quando no caso de Humberto eles começam a associar a queda de produtividade ao novo gerenciamento deixando “clara” a busca de resultados) Porém faltava a Sergio a preocupação com o SEU PESSOAL, com ações que buscassem o lado humano de toda relação profissional. Faltava a ele a idéia de LIDER SERVIDOR, tão difundida no livro “O monge e o executivo “, e já falada pelo professor. Resumo Atitudes organizacionais e gerenciais (dentro do ponto de vista da obtenção de resultados) ele possuía bem, tanto que foi promovido, porém faltou a ele à sensibilidade de desenvolver o espírito de Líder Servidor, mantendo com seus subordinados o mínimo de relacionamento pessoal. E também a responsabilidade de passar ao seu sucessor as informações básicas para o cargo (situação que discutiremos na segunda questão) 2. Se você fosse Sérgio, como teria agido quando Humberto foi promovido para ocupar seu lugar? Deve vir como unanimidade à certeza do TREINAMENTO. Independente de seu sucessor possuir ou não conhecimento sobre a empresa, os produtos é de sua responsabilidade repassar o mínimo de conhecimento sobre as maneiras atuas de gerenciamento do setor. Conhecendo como funciona hoje o novo gestor poderá (dentro dos critérios dele): aproveitar o modelo de gerencia, adaptar alguns desses pontos ou até mesmo modificar todos os mecanismos, mas isso só pode ser decidido depois de conhecer, de ter sido TREINADO, o que não ocorreu com Humberto. 3. Quais eram as competências mais desenvolvidas de Humberto? Quais ele deveria desenvolver, para torna-se supervisor? 3.1 As habilidade de vendedor, que estabelece um relacionamento humano com os demais. 3.2 Conhecimentos profundos sobre a empresa, seus clientes e os produtos. 3.3 Sensibilidades para o mundo dos negócios. Estas características mostravam que Humberto teria um grande domínio sobre a área de resultado em vendas, pois como exímio vendedor saberia como indicar a seus subordinados os caminhos a seguir na obtenção de mais resultados. Porém faltava a ele o conhecimento sobre a função de gerir equipes de venda, o que se acredita ser possível desenvolver, através do treinamento que não foi dado, do tempo de adaptação que não foi possível definir. Resumo Ele já possuía qualidades notáveis como vendedor (habilidade com os clientes, os produtos e os colegas), teria porem de desenvolver as qualidades do Sergio: habilidades organizacionais e gerencias. 4. Se você fosse Humberto, como teria agido, ao assumir o posto de seu antigo chefe? Além de preocupar-se em desenvolver/aperfeiçoar as habilidades do Sergio e somá-las as suas habilidades, exigiria o já tão falado Treinamento, o que significa desenvolvimento profissional, oportunidade de efetivamente ser medida as capacidades gerencias. 5. Em sua opinião, Humberto tem ou não as competências necessárias para ser supervisor de vendas? É melhor deixá-lo com vendedor ou promovê-lo a supervisor? Sim. Desde que lhe seja dada as ferramentas necessárias para se desenvolver nesta função. Assim como foi dito na aula todo mundo é gestor, mesmo que seja da sua própria vida. O Humberto já liderava uma equipe com 4 vendedores, então ele sabia de maneira genérica/primaria como agir, até porque haveria alguém para cobrá-lo também, alguém que seguraria primeiro a bomba antes de passar aos subordinados, portanto sua situação (mesmo que de liderança) era de conforto. Com o conhecimento “técnico” da função, permitiria a ele desenvolver esta liderança primaria em atitudes gerencias para o andamento normal de todas as equipes. Isto sendo feito de maneira gradual, evitaria a situação gerada onde ele passou a ser visto como “_ um vira casaca.”, e possivelmente não teria cortando tão profundamente as relações com seus colegas (esta atitude dele só mostrou que estava perdido por falta de orientação e se ESPELHANDO na atitude de seu antigo chefe), e não seria visto pela direção como “ O vendedor brilhante que se tornou o péssimo gerente.” Resumo Sim. Desde que lhe seja dada as ferramentas Sdgfvjml,jhbgvfcfgvhb jnmkjnhbgvfcsxfgvhjmhbgvfcxd ouhdG DOFHUWF WDFHIYDFG DFUIHGWUDFY9P  WAIDHFIWA SODUHVUSDV OSDAVHUADFBV ODVCL DBFVSIDVY SDVBYSDBV SDHVYDBV SUDHCAIWDBGVA\ SDFHUvb fAIYSFGsouc fshAYFBaof WFU9WFHW9F DOUFHDUFHW9GF SDJGWIDDC BVA9DVB DHVA79DGVSAUXJU OHWDCAWDV DFCNASDGV9S\ UBFCSIAYSDVOGH9W\SDV BWD0FHvbfvoadovaviwsd v vsudhgvuishvsvhybvuwsdovsljvb  dfiydfcbiudcque  wdf

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