Estudo de Caso Learning Excellence

Estudo de caso – Learning Excellence – Southwest Airlines’ Aproach

-Ulla K. Bunz and Jeanne D. Maes

ABSTRACT

Em uma era em que se adaptar às mudanças significa sobrevivência, é importante estudar o que as organizações bem sucedidas tem feito. Enquanto a industria aérea americana não tem feito noticias financeiras prósperas, uma pequena companhia tem sido capaz de satisfazer seus clientes completamente e alcançar um lugar entre as 500 fortunas em um período de tempo relativamente curto. Em três passos, este artigo examina o que a Southwest Airlines fez para alcançar este nível de conquista e manter suas excelentes relações empregado e cliente.

Primeiro, a companhia é definida como “excelente” de acordo com o critério estabelecido por Peter and Waterman. Segundo, relações de gestão de empregado, treinamento organizacional e liderança forte são identificados como as fontes da motivação dos empregados. Terceiro, perda de liderança forte e estrutura organizacional são discutidos como possíveis futuros problemas influenciando a motivação e o serviço. O artigo finaliza pontuando o conceito de serviço da Southwest Airlines como a verdadeira fonte de motivação e excelência.

INTRODUÇÃO

        Com a industria aérea americana dificilmente fazendo registros financeiros, como foi possível para uma companhia tão pequena como a Southwest Airlines satisfazer completamente seus clientes desde 1971? (Bovier, 1993). Qual lição a gestão da Southwest Airlines aprendeu em um período relativamente tão curto de tempo? Como essas lições tem permitido que a companhia capture tanta porção de mercado? (Bovier, 1993; George and Jones, 1996).

        A Southwest Airlines começou seu serviço em 1971. Desde então a Orca(baleia assassina) pintada nos aviões se tornou familiar para seus clientes e para a América corporativa. Além de ser rentável, constantemente em expansão e defender seu alto lugar na lista das 500 fortunas, Southwest tem um traço muito especial: Atitude (Bovier, 1993). A perspectiva da Southwest deriva do CEO Herb Kelleher e da motivação dos empregados da Southwest.

        O propósito deste artigo é descobrir as fontes do sucesso da Southwest Airlines como uma companhia com ala motivação dos empregados.

Três fatores serão abordadas:

1. Southwest como uma excelente companhia;
2. A fonte da motivação dos empregados nesta excelente companhia, e
3. se as lições aprendidas podem abordar adequadamente possíveis problemas futuros para a Southwest.

Southwest - the “excellent” Company

Em Na busca da Excelencia de Peters e Waterman, (1982), os autores resumem os resultados de seu estudo de empresas "excelentes". Quarenta e três empresas americanas, retiradas da lista das 500 Fortunas, “tinha que ter um crescimento e um retorno financeiro acima da média em um período de mais de 20 anos, além de ter uma reputação no setor de negócios por inovação contínua em resposta a mudanças nos mercados” (Pugh e Hickson , 1997, p. 99). Os autores então aplicaram a estrutura McKinsey 7-s às empresas selecionadas. A estrutura 7-s descreve as sete variáveis “que qualquer abordagem inteligente à organização tinha que incluir” (Peters e Waterman, 1982, pp. 9-10): estrutura, estratégia, sistemas, habilidades de estilo, valores compartilhados e equipe. Peters e Waterman expandiram esta lista de excelência para incluir oito atributos:

(1) um viés para a ação;

(2) proximidade do cliente;

(3) autonomia e empreendedorismo;

(4) produtividade através das pessoas;

(5) pró-atividade/mão na massa, orientada a valores;

(6) Atenha-se ao tricô: permanecer na empresa que você conhece, para que você possa se concentrar nessa empresa e construí-la para ser a melhor possível;

(7) forma simples, equipe enxuta; e

(8) propriedades estanques simultâneas.

Como em 1982 a Southwest Airlines operava há apenas 11 anos, ela não foi incluída no estudo de Peters e Waterman. No entanto, se cuidadosamente examinado, a Southwest pode ser considerada uma organização de aprendizado bem-sucedida à luz dos critérios de Peters e Waterman de 1982.

Um viés para a ação

Uma empresa que mostra um viés de ação favorece a experimentação. A gerência incentiva "pode ​​fazer" e "vamos tentar" soluções de problemas (Pugh e Hickson, 1997, p. 100). Políticas de portas abertas e prazos curtos também são típicos. Em geral, as empresas com um viés de ação estão abertas a mudanças e novas inovações. No Southwest, políticas de portas abertas e abordagens "vamos tentar" fazem parte da perspectiva especial da Southwest. Kelleher foi classificado como o tipo de gerente que “ficará fora com um mecânico em algum bar até as quatro horas da manhã para descobrir o que está acontecendo. Então ele consertará o que estiver errado ”(Labich, 1994, p. 46). Os funcionários são incentivados a gerar idéias e depois experimentá-las. “Os trabalhadores da Southwest costumam se esforçar para divertir, surpreender ou de alguma forma entreter os passageiros” (Labich, 1994, p. 50). Por exemplo, os funcionários podem explicar os regulamentos de segurança usuais através do canto rap (compare Chakravarty, 1991, p. 50 e McNerney, 1996, p. 5). Os funcionários geralmente geram e implementam soluções para problemas no local, em vez de aguardarem decisões demoradas da alta gerência.

Proximidade do cliente

A proximidade com o cliente implica comunicá-lo e tratá-lo como cliente valioso, não como carteira valiosa. A Southwest mantém laços muito próximos com o cliente. As sugestões são levadas a sério. Até as cartas para a empresa são respondidas pessoalmente, não de acordo com uma fórmula padronizada. Kelleher acredita que levar as cartas dos clientes a sério ajuda a Southwest de duas maneiras. Primeiro, as cartas ajudam Kelleher como CEO a monitorar o desempenho dos funcionários. Segundo, a contribuição dos clientes revela áreas nas quais a Southwest pode melhorar (Bovier, 1993). Normalmente, a empresa recebe aproximadamente 1.000 cartas por semana. Cada cliente que escreve recebe uma resposta pessoal - não uma carta formal - dentro de quatro semanas. Explicar por que um avião estava atrasado pode exigir sete páginas. Embora isso consuma tempo, exigindo mais de 1.500 horas de trabalho por semana de 45 funcionários em dois departamentos, Kelleher acredita que as cartas são o melhor sistema que ele encontrou para monitorar o desempenho da companhia aérea (Teitelbaum, 1992, p. 115). O interesse pessoal da Southwest no cliente chega ao ponto de re-agendar os vôos dos passageiros, se os horários dos vôos interferirem nos horários dos vôos frequentes.