FORD VERSUS SLOAN: DUAS ESTRATÉGIAS, DUAS ESTRUTURAS

Estudo de caso

Ford versus Sloan: duas estratégias, duas estruturas

A batalha pelo domínio na indústria automobilística oferece uma ilustração clássica da ligação entre estratégia e organização. A história começa há um século, com Henry Ford. Alguns anos após fundar a Ford Motor Company em 1903, a ambição de Ford cristalizou-se: ele iria construir um automóvel para todos, que qualquer trabalhador pudesse comprar. O "Louco Henry", como seus vizinhos o chamavam, estava enfrentando a sabedoria convencional de sua época. Automóveis eram brinquedos de ricos, divertidos, mas caros e pouco confiáveis. Sua fabricação era artesanal. Os veículos eram feitos à mão, um por vez.

Após anos de trabalho obsessivo, Ford criou o carro de seus sonhos. Robusto e fácil de dirigir, o Modelo T custava US$825. Em seu primeiro ano, 1908, foram vendidos mais de 10 mil. Isso era apenas o começo. Ford continuou desbastando os custos. Em 1912 ele foi capaz de vender o Modelo T por apenas US$575. Era a primeira vez que o preço de um carro era menor do que o salário médio anual. Em 1913 as vendas haviam alcançado quase um quarto de milhão de unidades.

A meta da Ford ditou sua estratégia e essa estratégia ditou a estrutura, a escala e o âmbito de sua organização. O automóvel da Ford para as massas tinha de ser acessível. Isso significava economia de escala e produção em massa. Quanto mais barato ficasse o Modelo T, mais pessoas poderiam comprá-lo. E quanto mais Modelos T as pessoas comprassem, mais barato cada um se tornava.

A inovação definitiva, a que foi responsável pela queda de 30% no preço entre 1908 e 1912, foi a linha de montagem. Ford inspirou-se pelas linhas de "desmontagem" que observou nas fábricas de carne embalada em Chicago, onde carrinhos transportavam as carcaças sobre as cabeças dos açougueiros, para que cada um pudesse cortar a parte atribuída a ele. A linha de montagem deu a Ford uma vantagem decisiva de produtividade sobre seus rivais. Em 1914, Ford fabricou mais de 260 mil carros, com 13 mil trabalhadores. Todo o restante da indústria nos EUA, combinada, produziu cerca de 287 mil carros, uns 10% mais que Ford, mas utilizou mais de cinco vezes o número de trabalhadores, cerca de 66 mil, para fazê-los.

Limitar o âmbito de sua linha de produtos a um modelo tornou possível o sonho de Ford. Cada parte e cada processo eram analisados, subdivididos em seus componentes mais simples e padronizados para maximizar a eficiência e minimizar os custos. O resultado era um sistema de produção altamente especializado que só podia fazer uma coisa, mas a fazia muito, muito bem.

A organização que correspondeu à estratégia de Ford foi a epítome do comando e controle. Cada detalhe era projetado de cima a baixo e administrado por uma organização hierárquica, centralizada, com o próprio Sr. Ford dando ordens. Não havia dúvida na Ford Motor Company sobre onde estavam traçadas as linhas de autoridade.

Em 1920 houve uma recessão, e a demanda por carros diminuiu. Como os custos de Ford eram tão baixos, ele pôde baixar seu preço em 25%. A General Motors não pôde acompanhar Ford, e suas vendas desabaram. Em 1921, a Ford tinha 55% do mercado. Todas as marcas da GM combinadas tinham apenas 11 %.

A Sloan contra-ataca.

No mesmo ano que Henry Ford lançou o Modelo T, William C. Durant, então dirigindo a Buick, formou a General Motors Company adquirindo uma série de fabricantes independentes de automóveis e de componentes. Após comprar empresas como a Cadillac e a Chevrolet, elas continuaram a seguir seus caminhos, porém competindo tanto entre elas quanto o faziam contra a Ford. Durant montou as peças que reconhecemos como a General Motors, mas nunca descobriu como transformá-las em um todo funcional.

Essa tarefa coube a seu mais conhecido sucessor, Alfred Sloan. No início dos anos 1920, Sloan sabia que não poderia competir ombro a ombro com o Modelo T de baixo custo da Ford. Mas e se ele posicionasse a Chevrolet como mais que um meio básico de transporte? Ao adicionar recursos padrão como o arranque, a GM pôde colocar o Chevrolet em uma faixa de preço acima da Ford e ainda afirmar estar dando ao cliente "mais por seu dinheiro". Além disso, a GM poderia trabalhar sistematicamente acima na escala socioeconômica, oferecendo "um carro para cada bolso e para cada fim". A variedade de produtos e a segmentação dos consumidores foi a estratégia de Sloan para a GM.

Sloan teve a idéia certa, mas posicionar cada marca da GM para atender às necessidades de diferentes consumidores era mais fácil de falar do que de fazer. Era necessária uma inovação radical no projeto da organização, porque isso significava que a GM teria de se inclinar em duas direções ao mesmo tempo. Por um lado, para ter sucesso com diferentes clientes, a GM teria necessidade de mais variedade em sua linha de produtos do que qualquer fabricante já havia tentado. Por outro lado, para manter os carros acessíveis, teria de haver uma distribuição significativa das partes e, portanto, uma coordenação de projeto além das linhas limítrofes.