Gerenciamento de Qualidade

1. Questões e estratégias de pesquisa

O grupo levantou a seguinte questão para estudo “Qual a melhor forma de analisar e medir a satisfação do cliente e seu desempenho nos processos para implementar melhorias Seis Sigma dentro da empresa”?”. Os conceitos abordados foram: SIPOC, DPMO, Estatística descritiva, VOC, Box-plot, gráfico DigiDot.

2. Conceitos Relevantes

Mesmo as empresas que vão bem nos negócios têm que se preocupar em se preparar e se adaptar as mudanças para que possa se manter de pé e em pleno crescimento nos próximos anos. Primeiramente, temos os Processos Centrais (Mapa Rodoviário Passo 1) ANEXO 1. Em seguida conceito de processos centrais e cadeia de valor ANEXO 2. Depois se desenvolve as 3 dimensões de cadeia de valor dentro dos processos centrais que são essenciais para a organização da empresa. ANEXO 3.

A maioria das unidades operacionais deve ter entre quatro e oito processos “primários de nível alto” e algumas perguntas a seguir pode ajudar a determina-los, segundo ANEXO 4 e podemos dividir os passos 1B e 1C, segundo ANEXO 5.

A seguir na tabela do anexo ANEXO 6, podemos entender o que é o processo SIPOC e o diagrama do processo e no ANEXO 7 fica claro qual o objetivo da utilização dos mapas do processo central.

O que Pande (2001) chama de nova competência central de Século XXI, trata-se da compreensão e definição das exigências dos clientes e tendências de mercado de sua empresa e de como elas mudam e influenciam na organização. Para medir, ou alcançar o Seis Sigma, uma compreensão clara e atenção das necessidades dos clientes são obrigatórias, já que o desempenho sigma baseia-se na definição do cliente. O produto final do Seis Sigma pode ser compreendido no ANEXO 8 que demonstrará essa nova competência. A tarefas para alcançar esse produto final é oriunda do passo 2 do Mapa Rodoviário Seis Sigma vistas no ANEXO 9 que irá definir as necessidades do cliente.

A velocidade mudanças de hoje requer um sistema eficaz de Voz do Cliente (VOC), uma grande ferramenta para ver e ouvir seus clientes, tornando-se uma grande prioridade e foco constate. Segmentar grupos de clientes ajuda a empresa alinhar seus produtos, serviços e característica de acordo com o perfil de cada grupo de clientes seguindo uma estratégia: ganha-ganha; ou abandono de um seguimento de clientes; ou ainda focalizar em clientes que combinem com sua atual estratégia. A maneira pela qual é definido a estratégia e a empresa diferencia seus clientes terá um grande impacto sobre a precisão de dados e recursos necessários para obter um sistema VOC eficaz.

Clientes insatisfeitos ou com necessidades especiais podem testar a capacidade da empresa de aceitar desafios e desenvolver novas capacidades. O VOC terá que ser capaz de “ouvir” além das reclamações. Um dos maiores obstáculos nos quais as empresas tropeçam é a de conseguir informações dos clientes errados e de reagir de uma forma equivocada aos dados negativos, não compreendendo quem são estes clientes e porque estão insatisfeitos. Para isso a chave deve ser equilibrar e diversificar seus esforços para aprender com os diferentes grupo citados no ANEXO 10.

No ANEXO 11 são apresentados alguns métodos de coleta de dados VOC tradicionais e da nova geração. A nova geração irá analisar mais indiretamente as necessidades e exigências do cliente, versus o que eles dizem. A melhor escolha de métodos dependerá dos seus clientes, mercado, do tipo de dado que é preciso.

Ter acesso a dados específicos é a chave para o desenvolvimento de padrões objetivos e precisos e para a medição de desempenho. Entretanto, é essencial não deixar de obter uma visão geral para se manter em sincronia com os clientes e competitivo no mercado. São precisos tempo e recursos para sondar o suficiente o que os cientes realmente desejam, porque também muitos não consegue definir claramente suas exigências sendo necessário num sistema VOC educa-los para tal. O VOC só se torna valioso quando for analisados seus dados e forem empreendidas ações com base neles. A pergunta chave será: “Como sua empresa efetivamente assimilará dados de clientes e de mercado e como agirá com base neles?”, a resposta geral seria:desenvolver novos processos para lidar com essas informações, para que possam ser aplicadas decisões melhoradas e respostas mais eficazes a mudanças e oportunidades. No processo de “Ache e Resolva Estratégico”, os gerentes usam entradas diversificadas para tomar decisões precisas à medida que ajustam ofertas de produtos e serviços e lançam esforços para criar ou melhorar seu processo. A disseminação de conhecimentos focalizados no clientes em toda empresa é muito importante neste processo, assim como um feedback de volta para o cliente, ele cede e recebe de volta as informações. O começo da coleta de dados poderá ser em uma ou algumas áreas da empresa com base em seus processos e clientes centrais.

O ponto de partida é elaborar padrões de desempenho e declarações de exigências, para isso é necessário ganhar insights de necessidades e comportamentos de clientes para começar a estabelecer o desempenho e sua satisfação. Com as exigências concretas definidas, o desempenho efetivo e a avaliação da estratégia de foco de mercado em relação as demandas e expectativas de clientes poderá ser medido. O primeiro passo será a definição e diferenciação de duas categorias críticas de exigência, no ANEXO 12 explica estas exigências: Exigências de saída e Requisitos de esforço e no ANEXO 13 sua diferenciação, isto fará com que sua empresa focalize seus esforços com mais eficácia de forma a impulsionar satisfação e competitividade. A Declaração de Requisitos (padrão de desempenho bem escrito) é uma breve mas completa descrição do padrão de desempenho estabelecido para encontro de Saída ou de Serviços. Algumas metas para esta declaração estão citadas no ANEXO 14. A perguntas para testar esta declaração esta no ANEXO 15 e os passos estão no ANEXO 16.

Em seguida será feito análise e a priorização de requisitos de clientes e liga-los com a estratégia da empresa, podendo também prever as evoluções de expectativas dos clientes tornando-o mais competitivo. Um modelo para analisar requisitos é o de Noriaki Kano, chamado : análise de Kano, que irá agrupar três categorias de requisitos, explicada no ANEXO 17. Há várias nuances neste modelo, pois os atributos ou requisitos mudarão de categoria, às vezes rapidamente como vistas no ANEXO 18. Métodos Seis Sigma podem e devem impulsionar decisões estratégicas. É necessário ter dados concretos para julgar quão bem seus processos estão entregando aqueles requisitos de clientes. As